Ist Ihre Personalabteilung profitabel?

Was die HR-Rolle als strategischer Geschäftspartner antreibt

Was würden Sie tun, wenn Sie einen Mitarbeiter der Personalabteilung hätten, der die Gewinnmargen des Unternehmens verbessern, die Kosten der verkauften Produkte positiv beeinflussen, den Umsatz des Tages senken und das Preis-Gewinn-Verhältnis erhöhen und gleichzeitig die Gemeinkosten für das Geschäft auflösen könnte? einwandfreie Transaktions- und traditionelle HR-Services liefern?

Die meisten CEOs würden auf zwei Arten reagieren:

• Warum verschwendet diese Person ihre Zeit in einer Personalabteilung?

• Warum habe ich vor fünf Jahren nicht diese Performance der Personalabteilung gefordert?

Das Konzept der Personalabteilung als Beitrag zur Profitabilität gewinnt in US-Unternehmen schnell an Bedeutung und wird einer genaueren Prüfung unterzogen. Professor David Ulrich von der University of Michigan, ein führender Experte für HR-Kompetenzmodelle, sieht die sich verändernde Geschäftswelt als einen 20-20-60-Vorschlag.

Von den befragten Führungskräften nutzen derzeit 20% die Personalabteilung als aktive und innovative Business Solution Partner. 20% glauben, dass die HR-Abteilung als administrativer Overhead verbleiben und nur Transaktionsarbeit leisten sollte.

Aber 60% der Führungskräfte erwarten von der Personalabteilung, dass sie mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet, um die Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu verbessern. Und mehr HR-Leute treten auf den Teller und liefern die Waren.

Was treibt dieses Nachdenken über die Personalabteilung?

Die kurze Antwort ist der Wettbewerbsdruck in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt - Druck auf Umsatz, Talent und Profit.

Die meisten CEOs (und ihre CFOs) werden für drei allgemeine, aber wirkungsvolle Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen: Steigerung der Einnahmen, Generierung von Bargeld und Senkung der Kosten. Um sich auf diese drei Verantwortlichkeiten zu konzentrieren, verwerfen die Führungskräfte Paradigmen, die nicht länger funktionieren, da Unternehmen versuchen, in ihrem Geschäft zu bleiben und zu wachsen.

Die Personalabteilung als strikter administrativer Overhead und Ressourcenverbraucher ist eines der Paradigmen unter vertretbarem Angriff. Transaktionale HR-Abteilungsaktivitäten wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, Leistungsverwaltung und Aktenführung werden leicht ausgelagert oder digitalisiert (oder sollten es sein) mit erheblichen Kosteneinsparungen.

Wir haben mit Unternehmen zusammengearbeitet, die ihre aktuellen und früheren Mitarbeiterdatenbanken digitalisiert haben. In einer Firma beseitigten sie über 35 Aktenschränke mit fünf Schubladen (und zwei Räume) und verdichteten sie zu CDs, die in einen Schuhkarton passten. Mit technischen Fortschritten ist selbst der Schuhkarton als Speichergerät gefährdet.

Die Personalabteilung als Umsatzsteigerer

Für viele CEOs und CFOs ist die Personalabteilung als Umsatzsteigerer gewöhnungsbedürftig. So wurden sie nicht gelehrt.

Sie sind mehr an der Auszahlung interessiert und stellen entsprechende Fragen: Was ist für die Firma drin? Wo ist die Verbesserung der Einnahmen? Wie bekommen wir neue Kunden und behalten unsere derzeitigen Kunden? Wo liegt der Beweis für die Verbesserung der Unternehmensleistung?

Sobald sie von kompetenten Personalverantwortlichen fundierte Antworten auf diese Fragen erhalten, ändern die CEOs schnell ihr Denken. Um die Fragen zu beantworten, die sich bezahlt machen, erkennen Sie, dass eine kontinuierliche unternehmensweite Analyse der Wertschöpfungskette für den Erfolg jedes Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist.

In den letzten zehn Jahren forderten CEOs, dass ihre Personalabteilungen einwandfreie funktionale Arbeit leisten und ein sachkundiger Partner mit allen anderen Disziplinen werden, um den Geschäftsplan des Unternehmens voranzutreiben.

Einzelne professionelle Silos brechen zusammen. Disziplinen wie Finanzen, Vertrieb, Marketing, Operations und HR existieren nicht länger als eigenständige Einheiten. Sie sind voneinander abhängig. Die Schwäche einer der Verbindungen verhindert, dass andere Verbindungen ihre Effizienz und Produktivität maximieren.

Erwartungen der Personalabteilung haben sich geändert

Diese drei aufkommenden Konzepte in der HR-Praxis lassen sich untersuchen:

• Welchen Wert bringt die Personalabteilung für die Organisation? Vielen HR-Teams fehlt eine Vision, die ihren Wert für die Organisation einschließt. Unterstützen die Aktivitäten der HR-Abteilung das Unternehmen direkt beim Erreichen seiner allgemeinen Geschäftsziele?
  
  Sind die Argumente des HR-Teams für oder gegen eine Geschäftsstrategie für die anderen Abteilungsleiter am Entscheidungstisch glaubwürdig? Wie werden die Strategien der HR-Abteilung, die den Mitarbeitern, den Aktionären, den Kunden und allen anderen Stakeholdern in der Organisation zugute kommen, ausgewählt und umgesetzt?

• Welchen Wert generiert die Personalabteilung für den Kunden - den Endnutzer des Produkts oder der Dienstleistung des Unternehmens? Vertrieb und Qualität beschränken sich nicht mehr nur auf die Vertriebs- und Qualitätssicherungsteams.
  
  W. Edwards Deming hat Organisationen gelehrt, dass Qualität und Wert in jeden Prozessschritt integriert werden müssen. Die Personalabteilung stellt nicht einfach einen Verkäufer auf Antrag eines Managers ein.
  
  Das Endergebnis der Rekrutierungs- und Einstellungsbemühungen von HR besteht darin, dass der Kunde, der mit dem neuen Verkäufer interagiert, fortwährenden Weltklasse-Service von dem Unternehmen erhält.
  
  HR teilt die Qualität des neuen Personals mit den anderen Abteilungssilos, um sicherzustellen, dass das Unternehmen der bevorzugte Anbieter für diesen Kunden ist oder wird.
• Das abschließende der drei aufkommenden Konzepte für die Personalabteilung lautet: Welche Kernkompetenzen müssen die Personalverantwortlichen besitzen, um mit dem Rest des Führungsteams glaubwürdige strategische Partner zu sein? Jedes Unternehmen und jede Branche kann eine eigene Liste von Kernkompetenzen erstellen, die ihre Teams über ihre jeweiligen Besonderheiten hinaus haben müssen. Dieses Thema ist so wichtig geworden, dass in neuen Lehrbüchern für die Organisationsentwicklung in Bachelor- und Masterstudiengängen unter anderem Kapitel zu finanziellen Berechnungen und Kennzahlen, Corporate Social Responsibility, Globalisierung und großen Herausforderungen für die Vielfalt der Belegschaft enthalten sind. Das größte Hindernis für Profitabilität ist Ignoranz - Unwissenheit vieler Menschen darüber, wie das Unternehmen Geld verdient und wie es seine Ziele erreicht, und wie alle Abteilungssilos voneinander abhängig sind. Der Mythos, dass nur die Menschen über Finanzen zu wissen brauchen oder dass Marketing-Leute die einzigen Leute sind, die über Marketing Bescheid wissen müssen, verschwinden schnell. In der heutigen Geschäftswelt benötigen profitable Organisationen hoch qualifizierte Mitarbeiter, die komplexe Probleme mit multidisziplinären Teams lösen können.

Die Personalabteilung und die Rentabilität

Kann HR mit Rentabilitätskennzahlen verknüpft werden? Ja. Hier sind drei Beispiele.

• Ein renommiertes globales Unternehmen bildete eine Gruppe von HR-Experten, die Prozesse und Trainingsprogramme in den Bereichen Vertrieb, Kundendienst, Training, Projektmanagement, Prozessverbesserung und Führungskräfteentwicklung entwickelten, die sich auf kritische Leistungsprobleme für ihre internen und externen Kunden konzentrierten.
  Durch die Partnerschaft mit Betrieb, Vertrieb und Kundenservice dienten sie als Katalysator für Allianzen, Partnerschaften und Vereinbarungen.
  
  Viele ihrer Bemühungen führten zu verbesserten Beziehungen, die in "Preferred Provider Status" übersetzt wurden, was den Umsatz erhöhte und die Kosten senkte. Alle ihre Kosten wurden liquidiert, indem eine Gebühr für die Dienstleistung erhoben wurde, während Nettoeinnahmen geschaffen wurden.
  
  Nach zwei Jahren erwirtschaftete diese HR-Gruppe einen Umsatz von 4 Millionen US-Dollar und eine Gewinnmarge von über 30%, die am Ende eines jeden Geschäftsjahres in das Budget der Division zurückgeführt wurde.
• Zweitens stellte ein HR-Team in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Audits fest, dass sich der Umsatz der Debitorenumsätze in den letzten zwei Jahren von bevorzugten 30 Tagen auf 45 Tage verlagert hatte. Sie beschlossen, den Hauptkreditoffizier gehen zu lassen.
  
  Die Personalabteilung legte Kriterien fest, um Kandidaten mit der Fähigkeit zu identifizieren, die Quote von 45 Tagen auf 30 Tage zu reduzieren. Das HR-Personal empfahl einen Kandidaten zur Miete. Innerhalb von sechs Monaten wurde das DSO-Verhältnis (Days Sales Outstanding) des Unternehmens auf 35 Tage reduziert.
• In einem dritten Fall, bei der Planung und Verhandlung eines neuen Gesundheitsplans und eines 401 (k) -Plans, ging die Personalführung mit dem Verkaufs- und Marketingteam zusammen, um festzustellen, ob die Kosten des Programms den Marktanteil und die wettbewerbsfähige Preisstrategie des Unternehmens untergraben würden.
  
  Das daraus resultierende Nutzenprogrammdesign erreichte seine Kosten-Nutzen-Ziele, ohne den Marktanteil und die Preismetrik des Unternehmens zu gefährden.

Stellen Sie die Personalabteilung auf einen Rentabilitätsfaktor um

Wie machen HR-Leiter und CEOs den Übergang? Hier sind Vorschläge, die auf unserer Überzeugung basieren, dass je mehr Mitarbeiter kompetent in das Geschäft einbezogen werden, desto besser werden sie in der Lage sein, ein produktiveres Gut zu werden.

• Entwickeln Sie ein Leadership-Entwicklungsprogramm, das praktische Übungen in allen funktionalen Disziplinen beinhaltet. Identifizieren Sie beispielsweise in der Produktion die Hindernisse, die Manager davon abhalten, Effizienz und Einsparungen zu erzielen.
• Bestehen Sie darauf, dass HR-Mitarbeiter finanzielle Schulungen erhalten, damit sie die Auswirkungen von Cashflow, Forderungen, Abrechnungszyklen usw. verstehen.
  
  Wenn Sie eine Aktiengesellschaft sind, bringen Sie ihnen bei, wie Sie den Jahresbericht Ihres Unternehmens oder 10-k lesen und verstehen. Das Lesen der Proxy-Aussage ist immer informativ - selbst wenn die darin enthaltene Information widerwillig offengelegt wird und gelegentlich mit einem obskuren Buchführungsjargon maskiert wird;
• Nehmen Sie HR-Mitarbeiter an Verkaufsstrategien, Kundenbesuchen und Technologieüberprüfungen teil. Ermutigen Sie sie, Qualitätsmethoden, Prozessverbesserungstechniken, Geschäftsbedingungen und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten und Kunden zu erlernen. Nehmen Sie sie als Prozessberater auf (lassen Sie sie bei Bedarf schulen), damit sie bei Wachstumsinitiativen helfen können;
• Am wichtigsten ist, dass alle Mitarbeiter zur Erreichung der für Ihr Unternehmen festgelegten "kritischen Zahlen" zur Rechenschaft gezogen werden. Eine hervorragende Personalabteilung wird irrelevant, wenn das Unternehmen in Konkurs geht. Der starke Wert der Personalabteilung konzentriert sich auf seine Beiträge zur Umkehrung der Folie.

Nehmen Sie Ihre HR-Mitarbeiter als vollwertige Geschäftspartner auf. Sie werden sich der Situation stellen und Sie überraschen, indem Sie Ihr Endergebnis steigern und ein Profit-Center-Beitrag leisten sowie ihre traditionellen Aufgaben wahrnehmen - und sie werden bei beiden besser sein.

Das intensive und hart umkämpfte Geschäftsumfeld unserer globalen und digitalen Welt braucht die Hilfe aller im Unternehmen. Zu welcher Gruppe von 20-20-60, die auf Seite 1 erwähnt wird, gehört Ihr Unternehmen?