Veröffentlicht am 25.10.2014
Nein, dies ist kein Artikel darüber, wie wichtig es für einen Manager ist, zu delegieren oder zu delegieren. Ehrlich gesagt, begann ich zu schreiben, und wurde dann gelangweilt. Ich meine, die meisten Manager wissen, dass sie delegieren sollten, und es ist nicht gerade Raketenwissenschaft. Also warum nicht?
Die Gründe, die die meisten Manager nicht delegieren, sind komplex, oft in Werten, Identifikation, Vertrauen, Macht, Kontrolle und Angst verpackt. Wir werden diesen Artikel also für einen anderen Tag speichern - also etwas, was Manager nicht delegieren.
Dieser Artikel untersucht das andere extreme Ende des Delegationskontinuums - die Handvoll Dinge, die ein Manager niemals delegieren sollte. Alles andere ist faires Spiel.
1. Vision. Vision ist die Essenz von Führung. Wenn also ein Manager versucht, die Erstellung eines Visons an jemand anderen (einen Berater, ein Team, ein Teammitglied) zu übergeben, kann er auch seine Führung delegieren. Sicher, es ist oft eine gute Idee, andere in die Erstellung einer Vision einzubeziehen. Mehr dazu erfahren Sie unter Wie Sie Ihr Team auf eine gemeinsame Vision ausrichten. Dies ist ein Bereich, in dem der Manager die Bühne bereiten wird, sehr beteiligt, und letztlich, haben endgültige Zustimmung.
2. Einstellungsentscheidungen. Ich habe auch gesehen, dass Manager von Suchberatern, Agenturen, Suchkomitees und HR übermäßig abhängig sind, um Talente zu finden und Einstellungsentscheidungen zu treffen. Ich mag ein Ausreißer sein, wenn es darum geht, aber ich glaube, dass das Einstellen von Talenten eines der wichtigsten Dinge ist, die ein Manager tun kann, um erfolgreich zu sein. Warum sollten Sie einen so wichtigen Prozess delegieren? Ich gehe sogar so weit, darauf zu bestehen, meine eigenen Handy-Bildschirme und Hintergrund-Checks zu machen. Ich möchte selbst mit ehemaligen Chefs sprechen, um Dinge zu überprüfen, die der Kandidat mir gesagt hat, oder um wertvolle Informationen zu erhalten, die mir helfen, ein besserer Manager für den Kandidaten zu werden, wenn er eingestellt wird.
3. Aufnahme eines neuen Mitarbeiters Es ist mir egal, auf welcher Ebene, vom leitenden Angestellten bis zum Einstiegsarbeiter, der Manager eine praktische Rolle übernehmen muss, wenn er einem neuen Mitarbeiter hilft, sich willkommen zu fühlen. Sie sollten eine aktive Rolle im Onboarding- und Trainingsplan übernehmen und ihre Zeitpläne so weit wie möglich löschen, um Zeit für den neuen Mitarbeiter zu haben. Ein gutes Beispiel: Der Verkaufsleiter, der jeden neuen Mitarbeiter bei der Ankunft persönlich an der Tür begrüßt. Das schlimmste Beispiel: Der Verkaufsleiter ist zwei Wochen auf Geschäftsreise und sieht den neuen Mitarbeiter nicht einmal.
4. Disziplin. Ich habe einmal für einen Manager gearbeitet, der es mir befahl, seinen Assistenten zu entlassen. Ernst. Andere Manager werden Disziplin an ihren HR-Manager weitergeben. Das ist einfach falsch und völlig respektlos gegenüber dem Angestellten. Manager müssen ihre eigene schmutzige Arbeit aufstocken, wenn es um progressive Disziplin geht.
5. Lob und Anerkennung. Manager, die "einfach nicht gut in diesem Anerkennungs- und Lobestück sind", werden alle möglichen kreativen Wege finden, um diese wichtige Führungsverantwortung zu vermeiden. Sie haben Menschen, die Anerkennungsschreiben und Reden schreiben, Programme zur Anerkennung von Gleichrangigen (als Ersatz, nicht als Ergänzung) erstellen und ihre Verwaltungsassistenten Geschenke für ihre Angestellten kaufen lassen. Damit die Anerkennung effektiv ist, muss sie aufrichtig und persönlich sein, und wenn sie an jemand anderen delegiert wird, wird der Zweck abgelehnt.
6. Motivation. Es liegt an dem Leiter, eine motivierende Umgebung zu schaffen. Weitere Informationen hierzu finden Sie unter Zehn Wege zur Motivation Ihrer Mitarbeiter. Tut mir leid, eine motivierende Umgebung zu schaffen bedeutet nicht, ein "Spaßkomitee" zu gründen.
7. Führende transformatorische Veränderung. Ein Leiter muss direkt involviert sein - nein, nicht nur involviert, sondern führend bei großen, transformativen Veränderungen. Es ist die Rolle des Leiters, die Vision für den Wandel zu etablieren (siehe Nummer eins), und es gibt einfach zu viele Dinge, die schiefgehen können, um transformatorische Veränderungen in den Händen von Komitees oder Beratern zu hinterlassen. Siehe Zehn Modelle für den Wandel.
8. Reorganisationen . Siehe Richtlinien zur Reorganisation Ihrer Abteilung oder Ihres Unternehmens. Wie bei vielen anderen Verantwortlichkeiten auf dieser Liste ist es auch eine gute Sache, andere einzubeziehen. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Managementteam sich objektiv neu organisieren kann - der Leiter muss die harten Anrufe machen, die niemand sonst machen möchte.
9. Entwicklung . Die Entwicklung eines Leiters kann nicht an HR, einen Executive Coach oder die Trainingsabteilung delegiert werden. Ja, das sind alles unterstützende Ressourcen, aber die Führungskraft muss ihre eigene Entwicklung besitzen, ebenso wie die Entwicklung ihrer direkten Berichte.
10. Leistungsbeurteilungen Eines meiner Lieblings-Management-Probleme - die Mitarbeiter schreiben ihre eigenen Selbsteinschätzungen und dann unterschreibt der Manager sie als abschließende Beurteilung. Sehen Sie sich die Top-Ten-Leistungsprüfungen an, die ein Manager für diesen und andere Fehler machen kann.