Wie man numerische Mitarbeiterbewertungen motivierend macht

Numerische Bewertungen sind eine der am meisten missbrauchten Komponenten eines beliebigen Mess- und Bewertungssystems. Sie machen Menschen wütend, zerstören zerbrechliche Arbeitsverhältnisse, lassen einen Mitarbeiter einen anderen beurteilen und schaffen eine künstliche, völlig unbequeme Situation sowohl für die Personenzahl als auch für die Person, deren Arbeit bewertet wird.

Das Wunder für mich, wie die meisten numerischen Rating-Systeme entworfen sind, ist der Grund, warum Sie etwas anderes von ihrer Verwendung erwarten würden.

Wenn eine Organisation unsubstantiierte, undokumentierte, nicht kommunizierte, geheime Zahlen verwendet und regelmäßig eine numerische Bewertung der Mitarbeiter abgibt, erwarten Sie das Schlimmste.

Machen numerische Bewertungen einen Beitrag am Arbeitsplatz? Gut gemacht, ich glaube, dass numerische Bewertungen hervorragende Arbeitsleistungen motivieren können; schlecht gemacht, untergraben numerische Ratings Ihre positive Arbeitsumgebung. Können Sie Ihr Leistungsbeurteilungssystem als Teil eines Prozesses zur Förderung einer Kultur der organisatorischen Exzellenz nutzen?

Ja, in der Tat, nach Dick Grote, in der Secrets of Performance Appraisal: Best Practices von den Masters, in einer bahnbrechenden Performance-Management-Benchmarking-Studie von der American Productivity und Quality Center (APQC) und Linkage Inc., strenge Bewertungen von Talente und Potenziale helfen Unternehmen, große Fortschritte bei der Entwicklung von Leistungskulturen zu erzielen.

In Aktuelle Rechtsfragen in Performance Appraisal, Stanley B.

Malos, JD, Ph.D. macht sechs substanzielle Empfehlungen für rechtssichere Leistungsbeurteilungen . Auch wenn es sich nicht um Rechtsfragen handelt, sind diese sechs Empfehlungen die Grundlage dafür, was ein Beurteilungs-Bewertungssystem für Mitarbeiter oder Nicht-Angestellte auszeichnet, und das potenziell und motivierend ist.

Laut Malos, Bewertungskriterien:

1. sollte eher objektiv als subjektiv sein;
2. sollte berufsbezogen sein oder auf einer Arbeitsplatzanalyse basieren;
3. sollte eher auf Verhaltensweisen als auf Eigenschaften basieren
4. sollte innerhalb der Kontrolle des Rates sein
5. sollte sich auf bestimmte Funktionen beziehen, nicht auf globale Bewertungen,
6. sollte dem Mitarbeiter mitgeteilt werden.

Malos zitiert auch Verfahrensempfehlungen für rechtssichere Leistungsbeurteilungen. Seine Empfehlungen beinhalten: Die Verfahren sollten für alle Personen innerhalb einer Jobgruppe standardisiert werden; Sie: "sollten Leistungsmängel und Möglichkeiten zur Korrektur melden; sollten schriftliche Anweisungen und Schulungen für Bewerter bereitstellen; sollten eine gründliche und konsistente Dokumentation unter den Prüfern erfordern, die spezifische Beispiele für Leistungen enthalten, die auf persönlichem Wissen beruhen."

Leistungsmessung und numerische Bewertungssystem Richtlinien

Die folgenden zehn Richtlinien, Beispiele und Ideen unterstützen Sie bei der Entwicklung eines Leistungsmessungs- und Bewertungssystems, das eher motivierend als konfrontativ ist.

• Achte sehr genau darauf, was du messen willst. Jack Zigon, Experte für Leistungsmanagement und -messung in Performance Appraisal Lessons aus 13 Jahren in den Schützengräben, stellt fest, dass "der schwierigste Teil bei der Erstellung von Leistungsstandards darin besteht, zu entscheiden, welche Leistungen zu messen sind". Sobald Sie sich entschieden haben, ist meine Erfahrung, dass die Menschen den Großteil ihrer Energie auf jene Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren werden, für die sie glauben, dass sie "Kredit" erhalten.

• Entwickeln Sie effektive Messungen, die den Menschen sagen, wie es ihnen geht. In dem Maße, in dem diese Zahlen messen, was in der Arbeit der Person tatsächlich wichtig ist, sind sie wirksam in der Formungsleistung. Wählen Sie die zu messenden Ergebnisse nicht aus, nur weil sie einfach einem numerischen Ziel zuzuordnen sind. Einige der wichtigsten Ergebnisse eines jeden Arbeitsplatzes und insbesondere, wenn mehr Arbeitsplätze informationsbasiert werden, sind nicht einfach zu messen.

  Zum Beispiel schlagen Organisationen während meiner Beratungseinsätze häufig vor, dass wir unseren Erfolg bei der Zusammenarbeit anhand der Anzahl der von ihnen angebotenen Schulungen und der Anzahl der Teilnehmer an den Schulungen messen. Ich entgegnete immer, dass ich einen Einfluss auf ihre Produktivität, Liefertreue und Mitarbeitermoral haben wollte; Diese Messungen waren ihre Zeit wert, auch wenn der Einfluss des Trainings schwerer zu isolieren war.

• Stellen Sie ehrliche, ehrliche Kriterien auf, die den Leuten genau sagen, was sie tun müssen, um eine bestimmte numerische Bewertung zu erreichen. Zu oft vergeben Organisationen keine Kriterien, die über das Urteil eines Managers hinausgehen. Wenn sie Kriterien haben, teilen sie sie nicht mit den Mitarbeitern. Beides ist ein Rezept für eine Katastrophe in der Mitarbeiterleistung. Auch wenn es unwahrscheinlich ist, dass Organisationen das Urteil des Managers als Teil des Kriterienmixes in absehbarer Zeit aufheben, sollte die Auswirkung ihrer Meinung nach Möglichkeit minimiert werden.
• In der bereits erwähnten APQC / Linkage-Studie legten die Best-Practice-Unternehmen einen deutlich größeren Schwerpunkt auf die Identifizierung und Bewertung von Kompetenzen. Diese unterscheiden sich von den Zielen dadurch, dass sie unternehmensweit, in der Regel von der Führungsgruppe, formuliert werden. Sie bilden eine unveränderliche Kommunikation dessen, was für den Erfolg in Ihrer Organisation am wichtigsten ist.

  Grote fand die Best-Practice-Organisationen identifizierte Kompetenzen und definierte dann "Mastery-Beschreibungen" - narrative Porträts des Verhaltens, mit dem sich jemand beschäftigte, der den Bereich beherrschte. Obwohl sie viel schwieriger zu erstellen sind, geben Meisterschaftsbeschreibungen dem Beurteiler einen Maßstab um die tatsächlichen Aktivitäten der Person zu vergleichen, die sie beurteilt. Noch besser, sie geben dem Beurteilten ein klares Bild davon, was genau die Organisation erwartet. "

• Kommunizieren Sie die festgelegten Kriterien an die Personen, die Informationen benötigen, um effektiv zu arbeiten. Wenn sich die Informationen schlecht in eine Zahl umwandeln, kommunizieren Sie ein Bild von erwarteten Ergebnissen, das anschaulich und verständlich ist.

In einem Beispiel, von einem Universitätsstudentenzentrum, umfassten Kriterien für die Bewertung und den Erfolg des Managers Messungen wie die folgenden. Sie erhalten die höchste numerische Bewertung, wenn Sie die Kundenzufriedenheit laut Kundenkommentarkarten um 50 Prozent erhöhen. erhöhen Sie die Rentabilität der Snack-Shop um 20 Prozent und präsentieren ein Umfeld von Sauberkeit und Effizienz, in denen kein Papier den Boden, Tabellen Abwischen sauber und gelöscht wird, sobald Kunden verlassen, wird der Müll vor dem Müll über die Container entleert, und bald.

Kriterien wurden auch für eine numerische Bewertung im mittleren Bereich und eine schlechte numerische Bewertung in den gleichen Kategorien festgelegt und kommuniziert. Dieser Manager hatte absolut keine Fragen darüber, was erwartet wurde und wie die Erwartungen gemessen wurden. Sie konnte sich frei entfalten, um die positivsten numerischen Bewertungen zu erhalten.

• Beziehen Sie die Mitarbeitereingaben ein, wenn Sie die Kriterien und die Messungen für die numerischen Bewertungen festlegen. Die oben genannte Managerin im Studentenzentrum der Universität half bei der Festlegung der numerischen Bewertungskriterien auf der Grundlage dessen, was ihrer Meinung nach die Schülererfahrung ihres Zentrums verbessern würde. Sie half dabei, das Bild von dem zu schaffen, was für ihre Funktion erfolgreich sein würde. Der Leiter der Catering-Abteilung hatte zum Beispiel unterschiedliche, aber nicht weniger anspruchsvolle Kriterien, die auf den Bedürfnissen seiner Kunden beruhten.
• Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt der Mitarbeiter hinsichtlich der definierten Kriterien, Ziele und Kompetenzen. Vierteljährlich ist minimal genug, um den Fortschritt des Mitarbeiters zu besprechen. Monatlich ist besser. Jährlich ist oft nicht genug, um die Kultur und Leistung zu beeinflussen. Im Idealfall weiß jeder Mitarbeiter, wie er jeden Tag arbeitet.
• Vermeiden Sie den "Hörner" - oder "Halo" -Effekt. Wenn eine Person alle festgelegten Kriterien für zwei Monate erfüllt und dann das Ziel für den dritten Monat in einer vierteljährlichen Berichtsperiode verfehlt, berücksichtigen Sie alle drei Monate. Zu oft wird die Leistung der Person basierend auf dem rückständigen Monat bewertet. Während Sie dem Problem des Mitarbeiters bei der Lösung von Problemen helfen und Verbesserungspotenziale aufzeigen möchten, sollte der Monat, in dem der Mitarbeiter nicht beschäftigt ist, nicht die Leistung des Mitarbeiters für dieses Quartal definieren. Sie werden nach einem Trend Ausschau halten und ihn angehen müssen, sobald sich der Trend zeigt.
• Der Mitarbeiter muss seine Leistungsbewertungen, Ranglisten, die Beurteilungen und die zuvor festgelegten Kriterien sehen und lesen, die sich zu seinen Bewertungen zusammengeschlossen haben.

Jack Zigon empfiehlt außerdem, dass der Mitarbeiter so oft wie möglich seine eigenen Feedbackdaten sammelt. Dies kann Zeit und Energie des Managers sparen und es dem Mitarbeiter, der mit seinen Daten am besten vertraut ist, ermöglichen, ihn darzustellen. Dies hilft dem Mitarbeiter, die Daten zu übernehmen und Meinungsverschiedenheiten und Verdachtsmomente über die gemeldeten Ergebnisse zu reduzieren.

Gut gemacht, können Leistungskriterien und -bewertungen zu einer positiven, stark motivierenden Erfahrung für Organisationsmitglieder beitragen. Das Vorhandensein von numerischen Bewertungen und Leistungskriterien in Ihrem Leistungsmanagementsystem kann Ihnen helfen, die Kultur zu formulieren, die Sie für den Erfolg als Organisation benötigen. Die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und sie erleben nur wenige Überraschungen. Die Leute wissen, worauf sie hinarbeiten müssen, und sie kennen die Belohnungen und die Anerkennung, die sie erreichen werden.

Wie viele Leute kennen Sie, die morgens aufstehen und zur Arbeit gehen und denken: "Mensch, ich möchte heute 3, 0 auf einer Skala von 5, 0 sein?" Nicht viele. Die meisten Menschen wollen einen großartigen Job machen und ihren Beitrag zum Erfolg ihrer Organisation sehen. Was stoppt sie?

Unformulierte und unklare Kriterien für den Erfolg. Ein nicht kommuniziertes numerisches Bewertungssystem, das an nicht etablierte und nicht belegte Leistungserwartungen geknüpft ist. Seltenes Feedback Eine Umgebung von "rate, wie du großartig sein kannst, weil wir dir das sicher nicht sagen werden." Holen Sie sich echte, Manager. Wir können unseren Organisationen helfen, es besser zu machen.