Geschäft

Angestellten Beteiligung

Definition und Beispiele zur Einbindung von Mitarbeitern

Mitarbeiterbeteiligung schafft ein Umfeld, in dem Menschen Einfluss auf Entscheidungen und Maßnahmen haben, die ihre Arbeit betreffen.

Mitarbeiterbeteiligung ist weder das Ziel noch ein Werkzeug, wie es in vielen Organisationen praktiziert wird. Vielmehr ist es eine Management- und Führungsphilosophie, wie Menschen am meisten dazu befähigt werden, zu kontinuierlicher Verbesserung und dem anhaltenden Erfolg ihrer Arbeitsorganisation beizutragen.

Eine solide Empfehlung für jene Organisationen, die einen bestärkenden, sich ständig verbessernden Arbeitsplatz schaffen möchten, besteht darin, die Mitarbeiter so umfassend wie möglich in alle Aspekte der Arbeitsentscheidungen und -planung einzubeziehen. Dieses Engagement erhöht Eigenverantwortung und Engagement, bewahrt Ihre besten Mitarbeiter und fördert ein Umfeld, in dem die Menschen sich dafür entscheiden, motiviert und beigesteuert zu werden.

Die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse und kontinuierliche Verbesserungen ist der strategische Aspekt der Beteiligung und kann Methoden wie Vorschlagswesen, Fertigungszellen, Arbeitsteams, kontinuierliche Verbesserungstreffen, Kaizen-Veranstaltungen (kontinuierliche Verbesserung), Korrekturmaßnahmen und regelmäßige Diskussionen umfassen mit dem Vorgesetzten.

Zu den meisten Mitarbeiterbeteiligungsprozessen gehören Schulungen zu Teameffektivität, Kommunikation und Problemlösung. die Entwicklung von Belohnungs- und Erkennungssystemen; und häufig die Aufteilung von Gewinnen, die durch Mitarbeiterbeteiligungsbemühungen erzielt wurden.

Mitarbeiterbeteiligungsmodell

Für Menschen und Organisationen, die sich ein Modell wünschen, wurde das Beste, das ich entdeckt habe, aus den Arbeiten von Tannenbaum und Schmidt (1958) und Sadler (1970) entwickelt. Sie bieten ein Kontinuum von Führung und Engagement, das eine zunehmende Rolle der Mitarbeiter und eine abnehmende Rolle der Aufsichtsbehörden im Entscheidungsprozess einschließt. Das Kontinuum beinhaltet diese Progression.

  • Sagen Sie: Der Vorgesetzte trifft die Entscheidung und kündigt sie den Mitarbeitern an. Der Supervisor gibt die vollständige Richtung vor.
  • Verkaufen: Der Supervisor trifft die Entscheidung und versucht dann, sich von den Mitarbeitern zu engagieren, indem er die positiven Aspekte der Entscheidung "verkauft".
  • Consult: Die Supervisorin lädt zu einer Entscheidung ein und behält die Autorität bei, die endgültige Entscheidung selbst zu treffen.
  • Beitreten: Der Vorgesetzte lädt die Mitarbeiter ein, sich mit dem Vorgesetzten zu entscheiden. Die Aufsichtsperson betrachtet ihre Stimme im Entscheidungsprozess als gleichwertig.
  • Delegierter: Der Supervisor übergibt die Entscheidung an eine andere Partei.

Mitarbeiterzufriedenheitsforschung

In einer Studie, "Die Auswirkungen von Vorstellungen von Führungsstil, Machtgebrauch und Konfliktmanagementstil auf organisatorische Ergebnisse" von Virginia P. Richmond, John P. Wagner und James McCroskey, entwickelten die Forscher ein Instrument zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit mit dieses Kontinuum (erzählen, verkaufen, beraten, beitreten).

Ihre Forschung hat herausgefunden, dass "der Supervisor, der einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit Supervision, Zufriedenheit mit der Arbeit und Solidarität haben möchte und Kommunikationsangst reduzieren soll, sich bemühen sollte, seine / ihre Untergebenen dazu zu bringen, ihn / sie als stärker mitarbeiterzentriert wahrzunehmen (Consult-Join) Führungsstil. " Gleichzeitig kann der Vorgesetzte von den Mitarbeitern jedoch nicht als Verzicht auf die Entscheidungsgewalt gesehen werden.

Die Autoren folgerten weiter: "Wir glauben, dass es eine relativ einfache Erklärung dieses Befundes gibt. Führungsstile, die sich dem mitarbeiterzentrierten Ende (" join ") des Kontinuums nähern, erhöhen das Ausmaß, in dem Untergebene an Entscheidungen beteiligt werden müssen Treffen Sie die Entscheidung selbst.

"Wenn diese Herangehensweise exzessiv wird, kann man davon ausgehen, dass der Vorgesetzte seine / ihre Verantwortung - den Laissez-faire-Führer - aufgibt oder sogar den Untergebenen verlässt. Der Untergebene fühlt sich vielleicht mehr Verantwortung gegeben, als seine Positionen erfordern sollten. für die zu erwartenden Arbeiten überlastet oder unterbezahlt sind, könnte man erwarten, dass sich diese Reaktionen in negativen Ergebnissen der in dieser Studie beobachteten Art widerspiegeln.

"Wir kommen daher zu dem Schluss, dass der Vorgesetzte zwar versuchen sollte, als auf einen mitarbeiterzentrierten Führungsstil (consult-join) wahrgenommen zu werden, er muss jedoch eine Aufsichtsfunktion ausüben und vermeiden, dass er als Verzicht auf die Verantwortung wahrgenommen wird."

Referenz: Tannenbaum, R. und Schmidt, W. "Wie wählt man ein Führungsmuster?" "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Beispiele für Phasen der Delegierung in Aktion:

Dies sind die Beispiele für jede Phase der Delegation in Aktion.

Sagen

Nützlich bei der Kommunikation über Sicherheitsfragen, behördliche Vorschriften, Entscheidungen, die Mitarbeitereingaben weder erfordern noch verlangen.

Verkaufen

Nützlich, wenn das Engagement der Mitarbeiter erforderlich ist, aber die Entscheidung ist nicht für den Einfluss der Mitarbeiter offen.

Konsultieren

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Konsultation besteht darin, die Mitarbeiter am Anfang der Diskussion darüber zu informieren, dass ihre Beiträge benötigt werden, dass der Vorgesetzte jedoch die Befugnis behält, die endgültige Entscheidung zu treffen. Es ist das Ausmaß der Beteiligung, das die Unzufriedenheit der Mitarbeiter am ehesten hervorrufen kann, wenn dies den Mitwirkenden nicht klar ist.

Join: Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Join ist, wenn die Supervisorin wirklich einen Konsens über eine Entscheidung aufbaut und bereit ist, ihren Einfluss gleich dem der anderen zu halten, die Input liefern.

Delegieren

Der Manager bittet eine Person des Berichtspersonals, die volle Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Projekt mit festgelegten Rückmeldungsterminen zu übernehmen, da der Manager letztendlich für die Zielerreichung verantwortlich ist.

Auch bekannt als:

Mitarbeiterbeteiligung und partizipatives Management

Zusätzliche Mitarbeiterbeteiligungsressourcen

Teambildung

Mitarbeiterbeteiligung am Mitarbeiterauswahlprozess


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