One-on-One-Meetings sichern die Erreichung Ihrer Geschäftsziele
Wenn Sie Manager sind, wissen Sie wahrscheinlich bereits, dass Sie persönliche Besprechungen mit jedem Ihrer Mitarbeiter abhalten müssen. So viel ist offensichtlich. Aber was in aller Welt soll man in diesen Treffen machen? Wie stellen Sie sicher, dass sie produktiv und lohnenswert sind, anstatt nur ein Häkchen in Ihrer Managementliste zu zählen?
Hier finden Sie sieben Möglichkeiten, Ihre persönlichen Gespräche mit Mitarbeitern optimal zu nutzen.
1. Ziel Fortschritt
Zusätzlich zu regelmäßigen Einzelgesprächen sollten Sie jährliche Leistungsziele festlegen. Die Performance-Entwicklungsplanung dient nicht nur dazu, die Erfolge und Misserfolge des letzten Jahres zu überdenken; es ist Ziele für dieses Jahr zu setzen. Sie werden das ganze Jahr über auf diese Ziele hinweisen.
Jedes Mal, wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitern treffen, sehen Sie sich diese Ziele an und sehen, wie sie diese erreichen. Ihre Mitarbeiter werden immer wissen, was von ihnen erwartet wird, und Sie werden immer wissen, wo sie im Verhältnis zum benötigten Fortschritt stehen.
2. Ziele ändern
Dies mag wie das Gegenteil des obigen Punktes aussehen, aber die Ziele, die im Dezember festgelegt wurden, sind im Juli nicht immer sinnvoll. Unternehmen reorganisieren sich, Kunden verlassen Ihr Unternehmen und neue Kunden treten hinzu. Mitarbeiter kündigen und Ersatz wird eingestellt. Projekte werden getötet und neue Projekte hinzugefügt. Mit anderen Worten, zögern Sie nicht, Änderungen an den ursprünglichen Plänen vorzunehmen.
Wenn Sie sich mit den Mitarbeitern hinsetzen und auf die Ziele schauen und ein Ziel keinen Sinn ergibt, werfen Sie es raus. Keine Schuld. Entledigen Sie sich und fügen Sie ggf. ein neues hinzu. Wenn ein Ziel jetzt keinen Sinn mehr macht, weil Ihr Mitarbeiter das Ziel erreicht hat, dann gratulieren Sie ihm und nehmen Sie es von der Liste.
3. Fragen Sie nach benötigtem Support
Ein Einzelgespräch ist der ideale Zeitpunkt, um den Mitarbeiter zu fragen, wo er Hilfe benötigt. Ein kompliziertes Projekt benötigt möglicherweise mehr Arbeitskräfte. Sie arbeitet möglicherweise mit einem Kollegen zusammen, der ein Mobber und ein Idiot ist. Sie hat gerade herausgefunden, dass sie schwanger ist und Zeit für Arzttermine braucht. Gehen Sie vorsichtig vor, fragen Sie nicht nach Bedürfnissen, wenn Sie sie ignorieren, sobald sie identifiziert sind.
Nehmen Sie keine Hilfe an, um zu signalisieren, dass Ihre Mitarbeiterin nicht in der Lage ist, ihre Arbeit zu verrichten. Jeder braucht Hilfe, und es ist besser, dass Sie eine offene, unterstützende Umgebung schaffen, anstatt zu warten, bis es ein Desaster gibt, das Sie am Wochenende beheben müssen.
4. Karriereplanung
Während Sie sich darauf konzentrieren, Ihre Arbeit heute zu erledigen, machen sich Ihre Mitarbeiter Sorgen um ihre Zukunft. Dies ist zwar nicht der Schwerpunkt jedes einzelnen Meetings, aber die Karriereplanung ist ein wertvoller Bestandteil der regelmäßigen Meetings. Dies kommt sowohl Ihrem Vorteil als auch Ihrem Mitarbeiter zugute.
Sie wollen wissen, wohin sie gehen will, und Sie werden ihr auf diesem Weg helfen wollen. Warum? Denn das Beste, was Sie für Ihr Unternehmen tun können, ist die Unterstützung der besten Mitarbeiter. Dazu gehört auch das Wachstum der Karriere - nur wenige Menschen wollen für immer im selben Job bleiben.
Sprechen Sie also darüber, was Ihr Mitarbeiter tun muss, und lernen Sie, eine Beförderung zu erhalten oder sich auf eine andere Art von Job vorzubereiten.
5. Lob
Jeder möchte hören, wenn sie erfolgreich sind. Während die beste Zeit, um einen Mitarbeiter zu loben, ist im Moment, ("Hey, tolle Präsentation!" Oder "Ich sah nur Sie mit diesem widerlichen Kunden perfekt umgehen. Super Arbeit!") Manager sind nicht überall auf einmal.
Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Mitarbeiter für ihre Leistungen loben. Halten Sie Augen und Ohren offen für Berichte über gute Arbeit. Wenn eine andere Person sagt: "Hey, Jane hat gestern einen tollen Job gemacht", schreibe es auf und bring es mit ihr eins zu eins. (Dies ist auch eine großartige Dokumentation für Ihre leistungsbasierten Gehaltsanpassungen.)
6. Korrigieren
Neben dem Lob müssen Korrekturen vorgenommen werden. Wie Lob ist das meiste dieses Feedbacks effektiver, wenn es im Moment gegeben wird - wenn es angemessen ist. Wenn eine Situation nicht dringend und gefährlich ist, müssen Sie Korrekturen privat anbieten. (Es ist in Ordnung, einen Angestellten anzuschreien, um den Feuerlöscher dazu zu bringen, einen Kassenbrand auszulösen, aber es ist nicht in Ordnung, die Angestellten vor Kunden und anderen Angestellten anzuschreien, weil ihre Kassenschublade knapp ist.)
Eins-zu-Eins-Treffen sind die Zeit, sich hinzusetzen und Korrekturen und Ratschläge anzubieten.
Die von Ihnen angebotenen Korrekturen reichen von wählerischen Anforderungen ("Wir haben einen Unternehmensstandard, Times New Roman für Berichte zu verwenden, bitte ändern Sie Ihre Berichte") zu Persönlichkeitsmerkmalen, die Probleme verursachen ("Ich habe bemerkt, dass Sie Ihre Mitarbeiter kritisieren. Wenn Sie Bedenken wegen eines Mitarbeiters haben, bringen Sie sie bitte zu mir, und ich werde mit ihnen umgehen. Ihre Aufgabe ist es, X, Y und Z zu machen. Sorgen Sie sich nicht mit Janes Arbeit.
Kritik sollte immer helfen, anstatt Strafe zu geben - zumindest am Anfang. Kein Manager sollte Perfektion erwarten. Es gibt jedoch einige Maßnahmen, die "Bestrafung" erfordern. Wenn ein Mitarbeiter chronisch zu spät kommt, müssen Sie möglicherweise einen Leistungsverbesserungsplan erstellen. Wenn ein Mitarbeiter andere Mitarbeiter schikaniert, müssen Sie möglicherweise einen Eintrag in ihre Personalakte schreiben und diese Disziplinarmaßnahmen mit einer intensiven Beratung begleiten.
Regelmäßige One-on-Ones ermöglichen es Ihnen, mit diesen Situationen Schritt zu halten, so dass nichts außer Kontrolle gerät. Zum Beispiel werden Sie niemals einen Arbeitsplatzmobbing übernehmen, weil Sie die Probleme bei ihrem ersten Anzeichen korrigiert haben, und wenn Korrekturen nicht funktionieren, dokumentieren Sie einen starken Fall für die Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
7. Neue Aufgaben
Während Sie nicht auf ein persönliches Gespräch warten müssen, um einem Mitarbeiter eine neue Aufgabe oder ein neues Ziel zuzuweisen, ist dies oft der beste Ort, um über ein neues Projekt zu sprechen. Es gibt Ihnen die Zeit, das gesamte Projekt zu präsentieren und für Ihre Mitarbeiter Fragen zu stellen, damit sie, wenn sie Ihr Büro verlässt, bereit ist zu gehen.
Sie kann auch Bedenken und Ideen aufwerfen, die das Projekt reibungsloser machen. Sie muss auch verstehen, wie viel Autorität und Autonomie sie bei ihrer Entscheidungsfindung anwenden kann. Schließlich muss der Mitarbeiter einen kritischen Pfad mit Ihnen erstellen, der die Zeiten festlegt, zu denen Sie während Ihrer One-on-One-Besprechungen Feedback zu ihren Fortschritten benötigen.
Wie oft sollten Sie ein One-on-One-Meeting abhalten?
Keine einzige Antwort deckt alle Eventualitäten ab. Es hängt davon ab, wie viele Mitarbeiter Sie haben, welche Art von Arbeit Sie ausführen, wie viel Unterstützung Ihre Mitarbeiter benötigen und wie viel Zeit Sie haben. Manchmal reichen 15 Minuten Einzelunterricht einmal im Monat aus, um den Überblick zu behalten.
Manchmal benötigen Sie möglicherweise eine Stunde pro Woche, um die oben genannten sieben Ziele zu erreichen. Wenn Sie neu in den One-on-One-Meetings sind, beginnen Sie jede zweite Woche für eine halbe Stunde und passen Sie sie nach Bedarf an. Sie müssen nicht für jeden Mitarbeiter die gleiche Zeit einplanen, obwohl Sie sicherstellen möchten, dass Sie keinen Mitarbeiter gegenüber einem anderen Mitarbeiter bevorzugen.
Wenn Sie sich regelmäßig mit Ihren direkten Berichten vertraut machen, werden Sie feststellen, dass Ihre Abteilung reibungsloser abläuft. Ihre Mitarbeiter werden wissen, was sie tun müssen und Sie werden wissen, was Sie tun müssen, um ihnen zu helfen.
Und wenn du sie nicht schon hast - plane regelmäßig einen persönlichen Termin mit deinem Chef. Sie profitieren von dieser Zeit mit Ihrem Chef, so wie Ihre Mitarbeiter von der Zeit profitieren, die sie mit Ihnen verbringen.