Verwenden Sie ein PIP, um einem Mitarbeiter zu helfen, wieder auf Erfolgskurs zu kommen
Sind Sie an Leistungsverbesserungsplänen (PIPs) interessiert? PIPs sind ein beliebtes Thema bei Lesern, weil so viele Unternehmen sie falsch machen und sie aus den falschen Gründen verwenden. So sind die Mitarbeiter oft verwirrt darüber, was für ein PIP bedeutet für ihre aktuelle und zukünftige Beschäftigung bedeutet.
Leser fragen häufig im Hinblick auf Leistungsverbesserungspläne (PIPs), wie macht ein Manager sie? Ist es angemessen, dass der Manager auf Feedback von anderen Managern über die Person im PIP "fischt"?
Wenn beispielsweise jemand seine Kundengruppe bedient und einen PIP einbaut, wie findet der Manager heraus, ob sich das Vertrauensverhältnis für die Person im PIP verbessert hat, ohne jede Woche um Rückmeldungen von der Kundengruppe zu bitten? Ist das die richtige Vorgehensweise? Funktionieren PIPs wirklich? Oder sind sie normalerweise nur der Anfang einer Papierspur, um eine rechtliche Verteidigung aufzubauen, um jemanden zu feuern?
Um auf diese häufig gestellten Fragen zu antworten, waren PIPs oft erfolgreich und manchmal auch nicht erfolgreich. Mit motivierten Mitarbeitern, die auf Abwege geraten sind, ist es für Sie eine Möglichkeit, endlich auf sich aufmerksam zu machen. Man sollte einen PIP so vergleichen, dass man jemandem mit zwei zu vier auf den Kopf trifft, da kein anderes Leistungscoaching zu funktionieren schien, um sie davon zu überzeugen, dass ihre Leistung einer ernsthaften Verbesserung bedurfte.
(Wirklich, in einer gewaltfreien Haltung, mit einigen Angestellten, müssen Sie nur ihre Aufmerksamkeit bekommen. Sie müssen ihnen helfen zu verstehen, dass ihre Leistungsprobleme ernst sind - und dass ihre Leistungsprobleme ernst genug sind, um schließlich zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu führen. )
Nach einem erfolgreichen PIP ist der Schlüssel für den Manager Wachsamkeit. Sie dürfen nicht zulassen, dass der Mitarbeiter in die Leistungsgewohnheiten zurückfällt, die ihm den PIP eingebracht haben.
Sie möchten nie einen zweiten PIP machen, weil Ihre erwachsenen Mitarbeiter irgendwann Verantwortung für ihre eigene Leistung und ihren Erfolg übernehmen müssen. (Um ehrlich zu sein, Personalverantwortliche möchten PIPs nicht wirklich zum ersten Mal machen, weil die Manager und die Mitarbeiter der Personalabteilung Zeit für Entwicklung und Feedback nehmen. Und noch einmal, das sind Erwachsene. Richtig?)
Um den nächsten Teil der allgemeinen Fragen zu beantworten, ist es angemessen, dass ein Manager das Feedback oder die Verbesserung der Mitarbeiter von einem anderen Manager vertraulich einholt, solange dieser Manager der Kunde des Service des Mitarbeiters ist. Diese Eingabe ist wichtig, um zu wissen, ob sich der Mitarbeiter im PIP tatsächlich in den Augen seines Kunden verbessert hat.
Manager haben weder die Zeit noch den Wunsch, ihre Tage damit zu verbringen, dem Mitarbeiter, der auf einem PIP sitzt, über die Schulter zu schauen. Der Manager ist also auf dieses Feedback angewiesen.
Das Feedback eines anderen Managers ist auch angemessen, wenn der zweite Manager einen Teil der Arbeit des Mitarbeiters oder ein Team leitet, an dem der Mitarbeiter teilnimmt. Es ist nicht angemessen, Leistungsrückmeldungen von normalen Mitarbeitern, die Mitarbeiter sind, zu erbitten, es sei denn, die Einladung ist Teil eines informellen oder formellen 360-Feedback-Prozesses.
Beendigung der Beschäftigung
Ein PIP ist oft der Anfang von Papierkram, der schließlich zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen wird. Das sollte nicht das Ziel des PIP sein, obwohl ich vermute, dass dies in vielen Organisationen der Fall ist.
Dies liegt daran, dass ein Mitarbeiter trotz aller Bemühungen nicht die Verantwortung für seine Handlungen übernehmen und sich so verbessern kann, wie es für den Erfolg der Arbeit erforderlich ist. Also, mit diesem Potenzial müssen Sie sicherstellen, dass auf dem PIP:
- die Ziele sind für den Job völlig relevant,
- Es gibt genügend Details, um dem Mitarbeiter den Erfolg zu ermöglichen.
- So weit wie möglich sind die Ziele messbar oder, wenn sie nicht messbar sind, werden die erwarteten Ergebnisse so beschrieben, dass sich Manager, HR und Mitarbeiter darauf einigen können, ob sie erreicht wurden oder nicht.
Treffen Sie sich alle paar Wochen mit dem Mitarbeiter, um den Fortschritt zu besprechen. Dokumentieren Sie alle Folgetreffen und Fortschritte - oder deren Fehlen. Wenn trotz dieser Bemühungen nur geringe Fortschritte erzielt werden, ist es an der Zeit, den Mitarbeiter zu entlassen.
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