Coaching für verbesserte Leistung

Wie man Angestelltenänderung verursacht

Auf der Suche nach verbesserter Leistung und besserem Coaching?

Bedenken Sie, dass wir am besten lernen, wenn wir nicht unterrichtet werden oder studieren oder lesen. Vielmehr lernen wir am besten, indem wir erfahren und reflektieren, was wir getan haben, was passiert ist, und dann Schlussfolgerungen ziehen und experimentieren.

Kolbs Lernzyklus wurde erweitert, um in die heutige Welt zu passen

Kolbs experimentelle Lerntheorie (ELT) stammt von David Kolb, der sein Modell 1984 veröffentlichte. Inspiriert wurde er von Kurt Lewin, einem Gestaltpsychologen in Berlin. ELT ist eine Methode, bei der die Fähigkeiten und Arbeitsanforderungen einer Person in derselben Sprache bewertet und gemessen werden können. Kolbs Theorie arbeitet auf zwei Ebenen: einem vierstufigen Lernzyklus und vier verschiedenen Lernstilen.

Ein Großteil von Kolbs Theorie beschäftigt sich mit den internen kognitiven Prozessen des Lernenden. Seine Theorie hat eine ganzheitliche Perspektive, die Erfahrung, Wahrnehmung, Kognition und Verhalten umfasst - eine ausgezeichnete Formel für Coaches, um Klienten zu messen

David Kolbs Lernzyklus wurde seit 1984 weiterentwickelt und an das Verhalten und die Bedürfnisse des 21. Jahrhunderts angepasst:

1. Das Leben gibt uns Geschenke in Form von Gelegenheiten zu Erfahrungen.
2. Coaching bietet die Möglichkeit, Feedback von diesen Erfahrungen zu erhalten - dies wird durch Befragung und Klärung erreicht.
3. Weitere Sondierungen und Befragungen schaffen Einsichten und gemeinsame Themen, die dazu führen, dass der Lernende über die Erfahrungen, die ergriffenen Maßnahmen und die Konsequenzen nachdenkt.
4. Aus diesen Einsichten und persönlichen Entdeckungen werden Schlüsse gezogen, die sich, wenn sie stark genug sind, auf andere aktuelle oder vergangene Situationen beziehen können.
5. Die wertvollen Erkenntnisse aus dieser Übung werden dann in Form von Experimenten auf zukünftige Situationen übertragen.

1. Aus diesen Experimenten ergeben sich Ergebnisse und weitere Möglichkeiten, um mehr zu lernen, und der Zyklus geht wieder um.

Hier ist ein Beispiel für eine Situation, die Coaching benötigt und wie es gehandhabt werden kann. Der Abteilungsleiter sagt, er könne nicht mit einem Mitarbeiter arbeiten, weil der Angestellte nichts mache, was man ihm sagte und der Manager wolle nicht alles für sie niederschreiben.

Grob gesagt besteht dieser Coaching-Prozess aus drei Teilen: Lob, Empfehlung und Lob. Sehen Sie sich den dreistufigen Prozess an und wie Sie mit dem obigen Beispiel umgehen können:

Lob

Erstens, empfehlen Sie den Angestellten für jede wichtige Aufgabe, die sie kürzlich gut ausgeführt haben. Dies wird dazu beitragen, den Tonfall des Treffens zu bestimmen und jegliche Feindseligkeit zu beseitigen. Achten Sie darauf, nicht herablassend zu klingen.

Empfehlung

1. Gehe direkt auf den Punkt . "Der Zweck dieses Treffens ist ____" oder "Ich möchte etwas Zeit damit verbringen, die XYZ-Situation mit Ihnen zu besprechen."
2. Geben Sie an, warum Sie diese Unterhaltung führen . "Ich habe Bedenken wegen ____" oder "Ein Problem ist in diesem Bereich aufgetreten."
3. Beschreiben Sie das Verhalten, das das Problem verursacht hat. "Ich habe bemerkt, dass du ____" oder "Als mir gesagt wurde, dass du diese Entscheidung getroffen hast, habe ich nachgesehen und dieses Ergebnis entdeckt." (Geben Sie Beweise, falls nötig. Versuchen Sie niemals, auf Hörensagen zu trainieren oder zu disziplinieren. Achten Sie während der Diskussion darauf, sich auf das Verhalten und nicht auf Persönlichkeiten zu konzentrieren.)

1. Erklären Sie die Konsequenzen dieses Verhaltens. "Der Kunde würde dein Verhalten als gleichgültig betrachten." Oder: "Die Wirkung Ihrer Verspätung hat Ihre Arbeitskollegen zu ____ veranlasst."
2. Beschreibe, wie dieses Verhalten dich fühlen lässt. "Wenn du dich so benimmst, fühle ich _____."
3. Fragen Sie nach dem Standpunkt des Einzelnen. "So sehe ich das. Was ist deine Perspektive auf die Situation?"
4. Bitten Sie den Mitarbeiter, sein Verhalten zu bewerten. "Was denken Sie, wie sich Ihr Manager fühlte, als Sie ____?"
5. Überprüfen Sie die Anforderungen an die Berufskompetenz des Mitarbeiters. Zum Beispiel, beurteilen Sie ihr Verständnis der Jobbeschreibung, um sicherzustellen, dass Sie beide die gleichen Erwartungen an die Aufgaben oder Pflichten haben.

1. Fragen Sie, wie sie ihr Verhalten korrigieren und wie sie Sie überzeugen werden. "Was steht dir im Weg?" "Wie zuversichtlich bist du, dass du dich ändern kannst?" Oder: "Was kannst du tun, um mich davon zu überzeugen, dass du dieses Verhalten ändern wirst?"
2. Bitten Sie sie, mit ihren eigenen Worten zu sagen, was sie speziell tun, um sich zu ändern. "Erzählen Sie mir mit eigenen Worten, was Sie als Ergebnis dieser Diskussion anders machen werden. Wie sehen Sie das Ergebnis aus, wenn Sie die Änderungen erfolgreich durchführen? Auf diese Weise stärken Sie den Mitarbeiter effektiv sich selbst verändern Indem sich der Mitarbeiter auf diese Weise dem Wandel nähert, setzt er eigene Maßstäbe, anhand derer er sein eigenes Verhalten einschätzen kann.

1. Entscheiden Sie, welche Maßnahmen der Mitarbeiter ergreifen wird. "Lass uns beide zustimmen, dass du Folgendes tun wirst und dann werden wir die Situation in drei Monaten überprüfen."
2. Fassen Sie Ihre Vereinbarungen zusammen. "Zur Erinnerung, du hast gesagt, dass du Folgendes tun wirst, und ich werde das tun."

Am Ende stellen Sie vielleicht fest, dass der Angestellte nicht faul oder straffällig war. Sie lernen Dinge einfach anders als andere und Ihre Direktheit erlaubte ihnen, sich zu ändern.

Lob

Beenden Sie mit einem anderen positiven Kommentar, weil das letzte, was gesagt wird, am längsten erinnert wird. Würde ist alles und wenn du es zerstörst, untergräbst du das Selbstvertrauen der Mitarbeiter, was ihr Engagement für Veränderungen verringert und Feindseligkeit und Apathie erzeugen kann. Wenn sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, wollen sie sich verändern. Wenn Mitarbeiter sich unterbewertet fühlen, haben sie sich nicht interessiert.