Wie man eine Mentorenkultur erstellt

Kennzeichen einer Mentoring-Kultur

Mehr als je zuvor schauen sich große und kleine Organisationen über die traditionellen Mentoring-Paradigmen hinweg, um die Mentoring-Praxis durch die Schaffung einer Mentoring-Kultur zu verbessern.

Eine Mentoring-Kultur konzentriert sich kontinuierlich auf den Aufbau der Mentoring-Kapazität, -Kompetenz und -Fähigkeiten der Organisation. Eine Mentoring-Kultur fördert die Mentoring-Exzellenz durch kontinuierliche:

• Schaffung von Bereitschaft für Mentoring innerhalb der Organisation,

• Erleichterung mehrerer Mentoring-Möglichkeiten und
• Aufbau von Unterstützungsmechanismen, um den individuellen und organisatorischen Mentoring-Erfolg sicherzustellen.

In einer Mentoring-Kultur bauen sich acht Marken auf und stärken sich gegenseitig. Alle sind zumindest bis zu einem gewissen Grad präsent, aber sie manifestieren sich je nach dem früheren Erfolg der Organisation mit Mentoring.

Wenn jedes Kennzeichen durchgängig vorhanden ist, ist die Mentoring-Kultur voller und robuster. Da mehr und mehr jedes Markenzeichen in einer Organisation zu finden ist, wird die Mentoring-Kultur zunehmend nachhaltiger.

Die acht Kennzeichen einer Mentorenkultur

• Rechenschaftspflicht. Verantwortlichkeit steigert die Leistung und führt zu lang anhaltenden Ergebnissen. Es erfordert gemeinsame Intention, Verantwortung und Eigenverantwortung, eine Verpflichtung zum Handeln und die Konsistenz der Praxis. Verantwortlichkeit beinhaltet auch sehr spezifische Aufgaben:
  --Ziele setzen,
  --klare Erwartungen,
  - Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten,
  - Überwachung des Fortschritts und Messung der Ergebnisse,
  - Feedback sammeln und
  - Formulierung von Aktionszielen.

• Ausrichtung. Ausrichtung konzentriert sich auf die Konsistenz von Mentoring-Praktiken innerhalb einer Institution Kultur. Es basiert auf der Annahme, dass zwischen Mentoring und Organisation bereits ein kultureller Fit besteht und dass Mentoring-Initiativen auch an Ziele gebunden sind, die über die Initiierung eines Programms hinausgehen. Wenn das Mentoring innerhalb der Kultur ausgerichtet ist, ist es Teil seiner DNA.
  
  Es existiert ein gemeinsames Verständnis und Vokabular für Mentoring-Praktiken, das sich auf natürliche Weise mit den Werten, Praktiken, Missionen und Zielen der Organisation deckt.

• Kommunikation. Kommunikation ist von grundlegender Bedeutung für Mentoring-Exzellenz und positive Mentoring-Ergebnisse. Seine Auswirkungen sind weitreichend; Es erhöht das Vertrauen, stärkt Beziehungen und hilft Organisationen auszurichten. Es schafft Wert, Sichtbarkeit und Nachfrage nach Mentoring. Es ist auch der Katalysator für die Entwicklung der Mentoring-Bereitschaft, die Schaffung von Lernmöglichkeiten und die Unterstützung von Mentoren in einer Organisation.
• Wert und Sichtbarkeit. Das Teilen von persönlichen Mentoring-Geschichten, Rollenmodellierung, Belohnung, Anerkennung und Feiern sind Aktivitäten mit hoher Hebelwirkung, die Wert und Sichtbarkeit schaffen und erhalten. Führungskräfte, die über formative Mentoring-Erfahrung sprechen, Best Practices teilen und Mentoring durch ihr eigenes Beispiel fördern und unterstützen, tragen zum Wertversprechen für Mentoring bei.
• Nachfrage. Die Nachfrage nach Mentoring hat einen Multiplikatoreffekt. Wenn es vorhanden ist, gibt es eine Mentoring-Begeisterung, ein gesteigertes Interesse am Mentoring und eine sich selbst erhaltende Teilnahme. Mitarbeiter suchen Mentoring, um sich zu stärken und weiterzuentwickeln und nach Mentoring-Möglichkeiten zu suchen.
  
  Mentoren werden Mentees und Mentees werden Mentoren. Mitarbeiter engagieren sich in mehreren Mentoring-Beziehungen, oft gleichzeitig. Die Nachfrage spornt zu reflektierender Konversation und zum Dialog über Mentoring an, was ihren Wert und ihre Sichtbarkeit erhöht.

• Mehrere Mentoring-Möglichkeiten In einer Mentoring-Kultur gibt es keinen einheitlichen Ansatz, Typ oder Option für das Mentoring. Obwohl einige Mentoring-Aktivitäten in fast allen Organisationen durchgeführt werden, müssen die meisten daran arbeiten, eine Kultur zu schaffen, die gleichzeitig verschiedene Arten von Möglichkeiten fördert und unterstützt. Zum Beispiel verbinden viele Organisationen Gruppen-Mentoring mit persönlicher Beratung. das Lernen von dem Einen verstärkt das Andere.
• Schul-und Berufsbildung. Fortlaufende Mentoring-Ausbildungs- und Trainingsangebote sind strategisch in die allgemeine Schulungs- und Entwicklungsagenda der Organisation integriert. Bestehende Trainingsplattformen unterstützen Mentoring und umgekehrt. Für "Veteranen" -Mentoren stehen Möglichkeiten für "Next Step" und Erneuerungsschulungen und Fortbildungen zur Verfügung. Networking- und Support-Gruppen treffen sich regelmäßig, um Best Practices auszutauschen und Peer-Learning zu fördern.

• Sicherheitsnetze. Mentoring-Kulturen bauen Sicherheitsnetze auf, um potenzielle Stolpersteine ​​und Hindernisse mit minimalen Auswirkungen und Risiken zu überwinden oder zu vermeiden. Sicherheitsnetze bieten just-in-time-Unterstützung, die es dem Mentor ermöglicht, kohärent voranzukommen. Organisationen, die Herausforderungen proaktiv antizipieren, gründen eher widerstandsfähige und reaktionsfähige Sicherheitsnetze als solche, die dies nicht tun.

Eine Mentorenkultur ist ein lebendiger Ausdruck der Vitalität einer Organisation. Seine Präsenz ermöglicht es einer Organisation, das Lernen zu erweitern, Zeit und Mühe zu maximieren und ihre Ressourcen besser zu nutzen.

Die Beziehungsfähigkeiten, die durch Mentoring-Leistungsbeziehungen in der gesamten Organisation gelernt werden; Während sich diese Beziehungen vertiefen, fühlen sich die Menschen mehr mit der Organisation verbunden. Letztendlich schafft das Lernen, das resultiert, einen Wert für die gesamte Organisation.