Change Management Weisheit: Strategie, Menschen, Kommunikation

Planung, Mitarbeiterbeteiligung und Führung während des Wandels

Da die Geschwindigkeit des Wandels weiter zunimmt, ist das Change Management eine grundlegende Kompetenz, die von Managern, Vorgesetzten, Personalverantwortlichen und Organisationsleitern benötigt wird. Um die Weisheit meiner Leser zu erschließen, habe ich die Leser über ihre Erfahrungen im Bereich Change Management befragt.

Die Umfrage bot mir die Möglichkeit, in einem Artikel jahrhundertelange Erfahrung im Change Management zu sammeln.

Ich habe die Gedanken und Empfehlungen meiner Leser gesammelt und kategorisiert.

Ihre Worte demonstrieren die Nuancen von Veränderungsstrategie, Planung, Umsetzung und Mut viel mehr als alle anderen, die ich alleine anbieten kann. Hier, so die Worte meiner Leser, ist ihr bester Rat zum Change Management.

Ändern Sie Strategie und Planung

• "Ich glaube nicht, dass Veränderung schwierig zu strukturieren oder zu navigieren ist. Ich denke, wir versuchen, die Regeln zu beugen; wir erwarten, dass die Menschen die Veränderung annehmen, weil wir es mögen oder wir dafür bezahlen. Ich habe nie eine schlecht strukturierte gesehen Veränderung gelingen oder eine gut strukturierte scheitern.Ich habe gesehen, gut strukturierte Änderungen schlecht kommuniziert, mit dem Ergebnis der Schmerz auf dem Weg zur Veränderung, ich habe auch gesehen, schlecht strukturierte Änderungen schön ausgeführt, mit dem Ergebnis, dass nein man ändert sich. "
• "Menschliches Verhalten ist sehr komplex, aber ich glaube ehrlich, dass organisatorische Veränderungen oft durch schlechte Ausführung und mangelnde Klarheit und einen Plan zu kompliziert sind. Änderungsprinzipien sind einfach (bedeutet nicht einfach). Meiner Meinung nach 70-90% der erfolgreichen Veränderungsbemühungen, an denen ich beteiligt war, haben sich sehr stark auf die Grundlagen konzentriert ... Diejenigen, die scheiterten, taten dies normalerweise nicht wegen schlechter Absicht oder einer schlechten Unternehmensstrategie, sondern wegen der schlechten CHANGE-Strategie und -Implementierung.

• 
  Weitere MBA- und andere Wirtschaftsstudiengänge sollten sich auf die Prinzipien der menschlichen Leistungsverbesserung und der Organisationsentwicklung (und des Designs) konzentrieren. Eine bessere Identifizierung und Auswahl von Führungskräften würde auch dazu beitragen, die oberen Ränge von Organisationen mit denjenigen zu besetzen, die emotional besser geeignet sind, Veränderungen herbeizuführen. Erfolgreiche Change-Management-Strategien erfordern nicht nur ein Bewusstsein für menschliches Verhalten, sondern auch evolutionäre Trends am Arbeitsplatz.
  
  Viele Berater sehen nur das halbe Bild und verlassen sich auf historische Erfolge. Die Arbeitsplatztrends, die wir sehen, haben keinen historischen Kontext, wodurch diese Taktik viele potentielle "Lösungen" eliminieren wird, die früher vielleicht funktioniert haben. "

• "Vieles von dem, was ich in Bezug auf Veränderung sehe, hat sich im Laufe der Jahre nicht verändert ... es ist" neu verpackt ", repliziert, verbessert usw. Grundsätzlich, wenn du das Ziel definierst, trainiere deine Leute (gib ihnen die Werkzeuge), kommunizieren auf allen Ebenen Erwartungen / WIFM / R & R's, (Hinweis: was ist für mich und Belohnungen und Anerkennung) und Belohnung für Erfolg, Veränderung (und Teams) wird erfolgreich sein. "
• "Ein theoretischer Rahmen, um den Wandel zu untermauern."
• "Frühzeitig Risikobewertungen durchführen und einen spezifischen Mitigationsplan für alle wichtigen Risiken haben."
• "Klarheit der Mission, Vision und Ziele für die Veränderungsbemühungen. Schaffung einer Dringlichkeit um die Notwendigkeit für Veränderung."
• "Schaffung und Kommunikation einer Vision über die ursprüngliche Implementierung hinaus."
• "Veränderung sollte eindeutig mit einem wichtigen, strategischen Geschäftsziel verbunden sein, ansonsten wird die Aufmerksamkeit des Managements schwinden. Die Entwicklung eines klaren, einprägsamen Bisses, der die Verhaltensänderung zusammenfasst, ermöglicht es den Menschen, sich an die neuen Verhaltensweisen zu erinnern."

Kommunikation während der Änderung

• "Sie können nicht genug kommunizieren oder mit genügend Leuten sprechen. Die meisten Angestellten sind mit dem Status quo ziemlich zufrieden - 20-60-20. Konzentrieren Sie sich auf die 60% in der Mitte - nicht auf die 20%, die nie kaufen werden - im."
• "Sie können nicht zu viel kommunizieren. Sie haben messbare Ziele, damit Sie Ihre Fortschritte in Richtung der Ziele verfolgen und kommunizieren können."

• "Treffen Sie mindestens einmal pro Woche Treffen mit allen Mitgliedern, die betroffen sind oder den Prozess gemeinsam im selben Raum führen."
• "Bauen Sie Fähigkeiten in der Kommunikation auf, so dass die echten Gespräche regelmäßig stattfinden können."
• "Nicht versuchen, Fragen zu beantworten, auf die wir noch keine Antworten hatten ... Glaubwürdigkeit zu bewahren."
• "Klar und häufig kommunizieren, vor allem über Messungen, Ergebnisse und Konsequenzen."
• "Die Organisation zusammen zu bringen, kann Schwung erzeugen, ein denkwürdiges Ereignis schaffen und Gruppenzwang für den Wandel aufbauen."
• "Jede Änderung scheint neue Dinge zu bringen. Auf dem heutigen Markt müssen die Leute die Möglichkeit haben, andere Aufgaben fallen zu lassen oder zu reduzieren ... wir können nicht für immer weiter hinzufügen."

Beratung während der Veränderung

• "Den Einstieg mit den Kunden verhandeln. Die Menschen mit Entscheidungsfindungsfähigkeiten aufgedeckt haben - und ihre Zusammenarbeit bekommen. Niemals hartnäckig einem Modell der Verbesserung gefolgt. Sich stark auf die menschliche Seite und die Beziehung zu konzentrieren. Mit dem Enthusiasmus der Menschen zu arbeiten." So viel wie möglich: Veränderungsressourcen zur Verfügung stellen - Analysten, Katalysatoren, Analysten. Konzentration auf die Evaluierung, damit die Menschen sehen können, dass sich Veränderungen vollziehen. Konzentrieren Sie sich auf kleine Veränderungszyklen, damit es kein One-Big-Bang-Ansatz ist. "

Konsequenzen der Veränderung

• "Tragen Sie die Verwundeten; helfen Sie den Langzeitnachzüglern, einen anderen Arbeitsplatz zu finden."
• "Zur gleichen Zeit, und wieder in Szenarien mit kritischem Wandel, behalten Sie (zu lange) keine Schlüssel-Management-Mitarbeiter, die keine Anzeichen von Bereitschaft zeigen, Veränderungen zu akzeptieren."
• "Veröffentlichen Sie Belohnungen und Anerkennung für positive Ansätze und Leistungen und feiern Sie jeden kleinen Gewinn öffentlich."
• "Geben Sie positive Konsequenzen für Veränderungen und negative Konsequenzen, wenn Sie die Veränderung nicht übernehmen. Richten Sie einige frühe Gewinne ein."

Mitarbeiterbeteiligung während der Veränderung

• "Lao Tzu ... die beste Veränderung ist das, was die Leute denken, dass sie es selbst getan haben ... dh, eine hohe Beteiligung ist besser, solange sie nicht schwerfällig überlagert wird und die Menschen nicht in ihrer normalen Rolle erfolgreich werden."
• "Ich finde persönlich und ich glaube für die meisten Mitarbeiter, dass es entscheidend ist, dass sie in den Prozess involviert sind. Das Ausmaß der Beteiligung hängt vom Mitarbeiter ab - Vorschläge und Feedback einzuholen, Aspekte des Prozesses zu delegieren, etc. Der Prozess ist mehr erfolgreich, ich glaube, wenn die Mitarbeiter in den Prozess gekauft werden und sehen, dass ihr Input geschätzt wird und einen Unterschied macht. "
• "Halte erleichterte Gruppen daran, Input zu erbitten, nachdem eine Präsentation, die die Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Bereich konzentriert, in den Planungsphasen am effektivsten ist. Ich habe zu viele lose organisierte weit geöffnete Anfragen für Gruppeneingaben gesehen, die sich in Free-for-Alls verwandeln Frustration und verletzte Gefühle, die zu weiterem Widerstand beigetragen haben, weil es keinen zielgerichteten Zweck gab, Leistung zu erkennen. "

Führung

• "Eine Veränderung kann nicht" optional "für die leitenden Angestellten sein. Sie müssen führen oder aus dem Weg gehen. Das neue System wird letztlich auf eigenen Füßen stehen müssen, aber jedes neue System braucht Unterstützung und Pflege."
• "Veränderungsbemühungen müssen von Führung koordiniert werden. Wenn Veränderungsbemühungen häufig und ohne Koordination an mehreren Fronten gleichzeitig stattfinden, bricht die Organisation. Mitarbeiter werden verwirrt und frustriert (und damit wütend), weil sie in widersprüchliche Richtungen gezogen werden."
• "Aktive Managementunterstützung ist nicht unbedingt notwendig, aber ein aktiver Managementantagonismus ist wahrscheinlich fatal. (Ich wurde von einem mittleren Manager rausgeworfen, der sagte:" Wenn wir Veränderungen haben, werden wir sie selbst fahren, "sogar nachdem sie vom Management der ersten Ebene eingeladen wurden, um zu helfen".
• "Wenn die Struktur nicht da ist, wird die Änderung fehlschlagen. Linien der Autorität und Kontrolle MÜSSEN respektiert werden; Sie können nicht direkt das ändern, was Sie nicht kontrollieren. Sie können diejenigen beeinflussen, die Kontrolle haben, aber Sie können sie nicht erzwingen Sie können die Größe einer Änderung ihrer Ziele nicht einschätzen. Was Sie beurteilen können, ist die Organisationsstruktur und die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderung, ob groß oder klein, erfolgreich sein wird. "
• "Informelle Führungskräfte, die an der Gestaltung der Veränderungsbemühungen beteiligt sind, können die Bemühungen verkaufen und sich täglich mit Einwänden auseinandersetzen."
• "Nur weil Veränderung für organisatorisches Überleben notwendig ist, bedeutet das nicht, dass kaltherzige Gemeinheit erforderlich ist. Ich habe diese Einstellungen, Worte und Handlungen von Führungskräften im Laufe der Jahre erlebt und blutet immer durch die Kommunikation mit der Organisation und untergräbt die Veränderung Bemühungen. "
• "Es gibt einen großen Unterschied in der Sichtweise zwischen" es ist OK, um zu scheitern "(aber es wäre viel besser für Sie, wenn Sie nicht, ) und" Sie haben die Erlaubnis zu scheitern. "(Wir erwarten, dass Sie möchten und möchten, dass Sie am meisten bekommen heraus.)"
• "Wenn diejenigen, die nach Veränderung streben, erkennen, dass Change Management von ihnen verlangt, ihr Verhalten zu ändern und ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln, wird die Veränderung nirgends zum Besseren führen."
• "Zu viele Unternehmen verbringen zu viel Zeit damit, mit esoterischen Theorien und" technics du jour "zu spielen - anstatt nur an den grundlegenden Praktiken eines effektiven, praktischen Managements festzuhalten."
• "Sicherstellung oder Erlangung von Führungsverantwortung und Schaffung von etwas, was Kotter eine" leitende Koalition "nennt.
• "Zusammenarbeit und Entwicklung einer Gruppe von informellen Führungskräften in der gesamten Organisation sowie Engagement, Aufmerksamkeit und Rollenmodellierung des Senior Managements."
• "Buy-in von der Spitze und verdienen es mit den Front-Line-Supervisors."

Offenheit für Veränderungen

• "Menschen, die Klarheit, Ehrlichkeit, Würde, Verständnis und Mitgefühl erhalten, sind offener für Veränderungen."
• "Indem wir ehrlich und direkt die Gründe für den Wandel ausdrücken, werden Menschen dazu beitragen, sich für Veränderungen zu öffnen."

Lernen und Training während des Wandels

• "Identifizieren Sie alle notwendigen Schulungen und stellen Sie sie zur Verfügung. Versuchen Sie, die betroffenen Gruppen im Vorfeld einzubeziehen. Führen Sie die Änderung nach Möglichkeit durch."

Messungen und Benchmarks während des Wandels

• "Manager neigen dazu, Ereignisse als erfolgreich zu betrachten, ohne zu wissen warum. Sie haben keine Messungen oder klare Erwartungen über die Veränderungen. Mitarbeiter sehen die Mängel und weniger Fortschritte. Es ist wichtig für die Gruppe zu wissen: Wie werden wir das wissen? sind zum Erfolg gekommen? "
• "Messsysteme um die gewünschten Änderungen herum einrichten und die Ergebnisse häufig melden."
• "Daten, die die Lücke zwischen aktuellen Praktiken und gewünschten Praktiken definieren, sind nützlich, um Glaubwürdigkeit zu erlangen."

Menschen sind am wichtigsten während der Veränderung

• "Die Menschen können weit mehr werden, als viele von ihnen erwarten, wenn sie ernst genommen, angehört und ihnen geholfen wird."
• "Arbeite daran, wie jede Person betroffen sein wird und wie sie zu ihren Bedürfnissen und zu den Organisationen passt, während sie die Teilnahme am Prozess erweitern."
• "Glaube an die Wertgleichheit / Rollenunterscheidung zwischen Menschen im Wandel."
• "Bereiten Sie die Mitarbeiter auf den Wechsel vor. Skizzieren Sie detaillierte Pläne und Zeitpläne für den Wechsel."
• "Meiden Sie Menschen nicht mit ständigen kleinen Änderungen. Wählen Sie große Auswirkungen Änderungen, die ein wichtiges Segment Ihrer Wähler sofort unterstützen wird. Veränderung für das Wohl der Organisation und Ihrer Kunden zuerst, Veränderung für Profit nur zweitens bestenfalls, ändern Sie sich zuletzt . "
• "Die Organisation und die Individuen müssen fähig und willens zu lernen (wie in Doppelschleife usw.) und Verantwortung für sich selbst übernehmen."
• "Der Fokus liegt immer darauf, das gesamte System so zu verändern, dass es zu dem wird, was es sein soll."
• "Gehen Sie nicht davon aus, dass der Enthusiasmus weiter anhält, stellen Sie Methoden bereit, die helfen werden, diesen Enthusiasmus auf dem langen Weg aufrechtzuerhalten. Bereiten Sie sich auf Sabotage vor, nicht jeder kommt an Bord und diejenigen, die das nicht tun, werden die Umsetzung sabotieren die Absicht, Schaden anzurichten. Erfasse die Möglichkeiten, die es in Zeiten des Übergangs gibt, das ist die kreativste Zeit für die Mitarbeiter und die Erlaubnis zu erforschen, können viele wunderbare Dinge entstehen. "
• "Erkenne und erlaube den Menschen, die Stufen des Wandels zu durchlaufen (wie Kublers Ross 'Stadien des Sterbens - Verleugnung, Wut etc.). Sie werden es trotzdem tun, ob du es akzeptierst oder nicht. Und in Erwartung, dass du es besser bewältigen kannst und überreagiere nicht zu frühes Leugnen oder Ärger, was letztendlich die gesamte Veränderungsbemühung unterstützt. "
• Beginne an der Spitze. Beginne mit jedem Einzelnen. Beginne dort, wo sie sind (nicht wo du sie haben willst). Das heißt manchmal, dass du von kurzfristiger Planung und manchmal Vision und Werten und manchmal individuellem Mentoring beginnst. "

Beständigkeit im Änderungsmanagement

• "Sie müssen den Prozess fortsetzen, bis die Veränderung in der Kultur verankert ist."
• "Sie müssen den Prozess über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg überwachen."

Gefühl der Dringlichkeit im Change Management

• "Dringlichkeit ist nicht gleich Angst. Angst schmerzt. Dringlichkeit hilft."
• "Halten Sie den Schwung aufrecht. 2 - 3 Wochen ohne sichtbare Aktivität verursacht die Anstrengung zu flundern."
• "Antizipieren und behandeln Sie Einwände und Widerstände. Wie in einer politischen Kampagne, wenn Sie sie sitzen lassen, werden die Menschen annehmen, dass sie wahr sind. Bleiben Sie flexibel. Seien Sie bereit, den Prozess angesichts der öffentlichen Meinung und sich entwickelnder Ereignisse zu ändern."
• "Schaffen Sie die Bühne, indem Sie Dringlichkeit schaffen und warum die Veränderung wichtig ist -" Auftauen "durch Kommunikation."
• "Die besten Veränderungsbemühungen a) wie Sozio-Technical Systems Planning - involvieren externe / ökologische, technische und soziale Probleme gleichzeitig. Schneller ist besser. Wenn Dinge zu lange dauern ohne erkennbare Ergebnisse und Anerkennung, " verschleißen "die Leute und gehen zurück zu alten Wegen. "

Vertraue während der Änderung

• "Repariere das Vertrauensding. Alles andere, die Vision, die Werte, der gemeinsame Sinn für den Zweck und die zielstrebige Veränderung werden alle folgen, einfach weil die Leute es wollen."

Ich denke, ich werde mit diesem Vertrauensding enden, weil ich mit diesem letzten Kommentar einverstanden bin. Wenn Sie die Vertrauensfrage lösen, haben Sie viele Hindernisse für positive Veränderungen beseitigt. Also, repariere das Vertrauenssache; das Gespräch führen; kommunizieren; sag die Wahrheit; involviere die Leute; Ziele setzen; helfen Menschen zu lernen und zu entwickeln; Ergebnisse messen. Wir wissen, dass dies die Grundlagen sind, nicht nur für effektives Change Management, sondern auch für effektive Organisationen. Jetzt geh und erschaffe sie in deiner Organisation. Wie eine HR-Abteilung einer Universität entschieden hat, als sie den Leitgedanken "Making People Matter" als HR-Experten formuliert hat, "Menschen, die Menschen bewegen, ist wichtig ... nicht zu verachten".

Weitere Informationen zum Änderungsmanagement

• Executive Support und Führung im Change Management
• Planung und Analyse im Änderungsmanagement
• Kommunikation im Änderungsmanagement
• Change Management Lessons über Mitarbeiterbeteiligung
• Erstellen Sie Unterstützung für ein effektives Change Management