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Warum HR muss aufhören, alle Organisationsrollen gleichermaßen zu behandeln

Sie werden dem Geschäft mehr Wert hinzufügen

Alle Rollen innerhalb eines Unternehmens gleich zu behandeln, ist der unfairste Weg, eine Organisation heute zu leiten. Das Streben nach Gleichheit kann die Leute, die Ihr Unternehmen in den wichtigsten Rollen benötigt, abstoßen und gleichzeitig die falschen Leute in anderen Rollen anlocken.

Das Ergebnis ist, dass das Geschäft und alle Mitarbeiter letztlich leiden werden. Klang dramatisch? Das Geschäftsumfeld ist heute dramatisch anders als noch vor 20 Jahren.

Um zu verstehen, wie Unternehmen hierher kamen, gehen wir zurück in die späten 1800er Jahre, als das Land tief im Industriezeitalter lag. Arbeitskräfte wurden benötigt, um sicherzustellen, dass Sachwerte - Maschinen, Montagelinien, Lager und Ausrüstung - einen Mehrwert darstellen. Es entstanden Gewerkschaften, um die Grundrechte der Arbeitnehmer zu sichern, und bald darauf bildeten sich Personalteams, die als Bindeglied zwischen Arbeitern und Eigentümern fungieren sollten.

Im 19. Jahrhundert und im 20. Jahrhundert gab es kaum Unterschiede zwischen dem Buchwert der Unternehmen und ihrem Marktwert. Die Investoren bezahlten für den Wert dieser Sachanlagen einen relativ bescheidenen Aufschlag. Personalfunktionen begannen, die Einstellung und das Management der Arbeit zu beaufsichtigen.

Wirtschaftliche Veränderungen seit den 1970er Jahren

Seit den 1970er Jahren hat sich die Wirtschaft aufgrund des technologischen Fortschritts, des Aufkommens des Internets, des Zugangs zu höherer Bildung und anderer wichtiger Faktoren dramatisch verändert. Es ist nicht mehr der Fall, dass es einen geringen Unterschied zwischen Buch und Marktwert von Unternehmen gibt.

Für viele der am höchsten bewerteten Unternehmen besteht fast kein Zusammenhang zwischen dem Buchwert - den Sachwerten, über die das Unternehmen berichtet - und dem Marktwert (eine Berechnung der ausstehenden Aktien multipliziert mit dem Marktpreis je Aktie).

Die Differenz zwischen dem Buchwert und dem Marktwert ist typischerweise der Wert von immateriellen Vermögenswerten in Form von intellektuellem Kapital. Das intellektuelle Kapital umfasst Vermögenswerte wie Marken, Marken, Patente und Kundenbeziehungen. Aufgrund der undurchsichtigen Bilanzierungsregeln sind diese unglaublich wertvollen Vermögenswerte nicht in den Büchern von Unternehmen enthalten, die sie entwickeln, doch sie stellen heute den Löwenanteil des Geschäftswerts dar.

Schauen Sie sich zum Beispiel Facebook an. Zum Zeitpunkt dieses Schreibens beträgt der Marktwert des Unternehmens fast 334 Milliarden US-Dollar. Fast 100% dieses Wertes werden durch das intellektuelle Kapital des Unternehmens geschaffen - proprietäre Algorithmen, die von ihren Mitarbeitern entwickelt wurden (unter anderem personalisiert) Identitätssignale, die jedes Mal erstellt werden, wenn ein Besucher mit der Website interagiert), seine Werbeplattform, die Marke und so weiter.

Die einzige Quelle für diese Vermögenswerte ist Talent. Die materiellen Vermögenswerte, die Facebook besitzt - Gebäude, Ausrüstung usw. - sind im Vergleich dazu von einem infinitesimalen Wert.

HR hat sich dagegen gewehrt, die Änderungen vorzunehmen, die es ermöglichen, weiterhin Mehrwert zu schaffen

Die Bedeutung des Humankapitals hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch verändert; das Pendel hat sich von der Arbeit zum Wissensarbeiter gedreht. Während dieser Zeit, während viele Personalfunktionen haben sich zu Personalteams entwickelt, HR hat sich nicht grundlegend verändert.

Es überwacht weiterhin den Mitarbeiterlebenszyklus der Einstellung, Verwaltung und Beibehaltung, jedoch hat sich außer den Titeln, der Organisationsstruktur und der Technologie nicht viel geändert. Im Allgemeinen wenden HR-Funktionen die gleichen grundlegenden Ansätze für die Einstellung, Verwaltung und Bindung, die sie seit Jahrzehnten haben. Sie verstehen nicht, was sich im Wertschöpfungsmechanismus von Unternehmen geändert hat und was das für ihre Arbeit bedeutet.

Das typische Modell stellt sicher, dass es zwischen den Rollen kaum Unterschiede gibt, da die Personalverantwortlichen das Konzept der Parität und Gleichheit der Mitarbeiter befürworten und institutionalisieren. Die Unterschiede basieren typischerweise auf dem Status (z. B. stündlich im Vergleich zu Angestellten) oder dem Niveau (Unterschiede zwischen den vorderen Führungskräften und den oberen 100 Führungskräften).

Diese Unterschiede wurzeln in einem veralteten Rahmen für die Industriezeit, in dem die Priorität darin bestand, alle Rollen so gleich wie möglich zu behandeln, um die Arbeit und die Arbeit effizient zu organisieren und Arbeitgeber vor Diskriminierungsansprüchen zu schützen. Die Klassifizierung der Mitarbeiter diktiert dann - zum größten Teil - ihre Vorteile, ihren Status, ihre Programme und ihre Belohnungen.

Dieses Modell lebt trotz der negativen Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse weiter. Bedenken Sie. In der modernen wissensbasierten Wirtschaft sind die Menschen die einzige Quelle intellektuellen Kapitals. Schließlich können Organisationen wirklich sagen, dass Menschen unser größtes Kapital sind.

Nicht alle Rollen in einer Organisation sind gleichermaßen wertvoll

Aber nicht alle Rollen sind das größte Kapital eines Unternehmens - nur einige davon. Daher sind alle Rollen nicht gleich wichtig für den Geschäftswert. Aus der Sicht der Unternehmenswertschöpfung sind nicht einmal alle Führungsrollen gleich wichtig für ein Unternehmen.

In einer wissensbasierten Wirtschaft wird, wie im Facebook-Beispiel erklärt, durch die Schaffung und Aktivierung von geistigem Kapital mehr Wert geschaffen als durch die Herstellung oder den Transport von Produkten oder Geräten. Daher sind in einem typischen Unternehmen heute alle Arbeitsplätze wichtig (oder sie würden nicht existieren), aber nur einige sind entscheidend für die Schaffung und Erhaltung des Marktwerts.

Walmart, in der Nähe der Spitze der Fortune 500-Liste mit den höchsten Einnahmen, hat viele materielle Vermögenswerte - Läden, Lastwagen, Büros, Lager, etc. Allerdings können Sie mehr als die Hälfte des Wertes des Unternehmens geistiges Kapital - Daten über den Verbraucher zuordnen Präferenzen, die richtige Vorräte sichern; Marktkenntnisse in Bezug darauf, wo Läden gebaut, verändert und geschlossen werden können; proprietäre Supply-Chain-Technologie; und wertvolle Vendor-Management-Methoden.

Während bei Walmart ein Sachbearbeiter für Kreditorenbuchhaltung oder ein Gabelstaplerfahrer wichtige Rollen sind, schaffen sie keinen konkreten geschäftlichen Nutzen. Auf der anderen Seite könnten Rollen wie Senior Project Manager, Forecasting Innovation und Planner, Import Demand Planning (beide auf der Karriereseite von Walmart zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels veröffentlicht) in der Tat unglaublich wichtige Rollen für den Unternehmenswert darstellen.

Dieser Unterschied zwischen wichtigen und kritischen Rollen ist real und messbar. Der Wert, den einige (und nur einige) Jobs schaffen, erfordert einen radikal anderen Ansatz, um zu bestimmen, wie das Talent für diese Rollen eingestellt, verwaltet und behalten wird - anders als bei anderen, weniger kritischen Rollen.

Die Verbindung von intellektuellem Kapital mit kritischen Rollen und letztlich mit dem geschäftlichen Wert ist ein aufstrebendes Konzept. Nicht neu ist der Kampf der meisten Unternehmen, Top-Talente für ihre wichtigsten Aufgaben zu finden, auszuwählen und zu behalten. Viele benutzen den gleichen alten Ansatz, den sie seit Jahren verwenden. Berücksichtigen Sie die typischen Talent Management-Aktivitäten des Unternehmens.

Typische Talent Management Bemühungen in Organisationen

Rekrutierung

Was normalerweise passiert :

Recruiter übernehmen Rollen auf First-In-First-Out-Basis. Sie ändern diesen Ansatz manchmal, um die anspruchsvollsten Personalchefs unterzubringen.

Was soll passieren:

Sie müssen die Talentakquisitionsarbeit durch die Wichtigkeit der Rollen für den geschäftlichen Nutzen und die Knappheit der Talente für diese Rollen organisieren. Sie müssen Ressourcen organisieren und differenzieren (z. B. den Prozess, Tools, Technologien und Personen), um die kritischen Talente zu gewinnen, die das Unternehmen benötigt.

Auswahl

Was normalerweise passiert :

Interviewansätze und Auswahlentscheidungen werden oft von den Vorlieben, Überzeugungen oder Launen der einstellenden Manager diktiert. Geringes Augenmerk wird auf die Knappheit der benötigten Talente, den Wettbewerb um die Einstellung und die Bedürfnisse der begehrtesten Kandidaten gelegt.

Was passieren sollte :

Der Auswahlprozess (einschließlich Bewertung, Screening, Befragung usw.) sollte strukturiert, effizient und differenziert sein, je nach der Wichtigkeit der Rolle und der Knappheit der benötigten Talente. Ungereimtheiten und veraltete Praktiken, wie Panel-Interviews und mehrere Runden persönlicher Treffen, die zu schlechten Einstellungsergebnissen führen, sollten ein für alle Mal beseitigt werden.

Leistungsmanagement:

Was normalerweise passiert :

Abgesehen von all dem Gerede über den Verzicht auf jährliche Leistungsüberprüfungen und -bewertungen wenden die meisten Unternehmen den gleichen allgemeinen Ansatz für nicht steuerbefreite Rollen an. Der Fokus der Organisation liegt typischerweise auf dem Prozess (Formulare, Meetings, Bewertungen, Roll-ups usw.), anstatt auf die Verbesserung der organisatorischen Leistung.

Was passieren sollte :

Die Art und Weise, wie Arbeit erfolgreich verwaltet wird, unterscheidet sich radikal von der Art, wie Sie Wissensarbeiter verwalten. Sie müssen den Performance-Management-Prozess - einschließlich Zielsetzung, Feedback, Coaching, Anerkennung und Belohnungen - nach der Art der Arbeit unterscheiden, die Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten.

Diese Beispiele illustrieren die radikale Art und Weise, in der HR neu erfunden werden muss, um in der heutigen Welt Geschäftswert zu schaffen. Wenn alle Mitarbeiter im Wesentlichen gleich behandelt werden, selbst wenn sie nach Ebenen differenziert sind, kann dies im Laufe der Zeit verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen haben.

Sie sehen neues Denken in einigen intellektuellen Kapitalindustrien und Start-ups - wo Führungskräfte den HR-Ansatz der alten Schule meiden - und instinktiv wissen, dass es einen besseren Weg gibt. Beispiele beinhalten:

  • Organisieren der HR-Arbeit um kritische Rollen, die basierend auf dem Wert, den sie für das Unternehmen schaffen, identifiziert werden
  • Aufbau eines Finanzmodells, das Bemühungen um die Suche, Einstellung und Bindung von Top-Talenten in den wichtigsten Rollen priorisiert
  • Konzeption und Implementierung differenzierter HR-Programme und -Prozesse
  • Messung der Rentabilität von Talent-Investitionen basierend auf dem zusätzlichen Geschäftswert dieser kritischen Rollen.

Diese neuen Ansätze stellen bahnbrechende, wirklich bahnbrechende HR-Änderungen in den zukunftsorientiertesten Unternehmen dar.

Aber ist das Schiff einfach zu groß, um es in anderen Firmen zu drehen? Die Zeit wird es zeigen, aber Unternehmen, die den Status quo der HR-Funktion stören, werden sicherlich profitieren und gedeihen, genauso wie ihre Mitarbeiter.


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