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Verwenden Sie die Leistungsverwaltung

Helfen Sie Menschen, erfolgreich zu sein und zu verbessern

Haben Sie genug von dem Return on Investment, den Sie erleben, wenn Sie Ihre Mitarbeiter einem aktuellen Leistungsbeurteilungsprozess unterziehen? Ändern Sie Ihren Ansatz zur Leistungsbewertung und -überprüfung? Es gibt eine bessere Möglichkeit, Performance-Management und -Entwicklung anzustreben. Der Performance-Management-Prozess kann Ihnen dabei helfen, eine Arbeitsumgebung zu erstellen, die den Mitarbeitern zum Erfolg verhilft.

Sie können Produktivität, Motivation und Moral verbessern, indem Sie das Leistungsmanagement auf neue Art und Weise handhaben. In diesem Interview mit Robert Bacal, dem Autor von Performance Management (McGraw-Hill Professional), helfen wir Ihnen herauszufinden, was Sie anders machen können.

Susan Heathfield: Robert, was empfehlen Sie in Ihrem Buch über Performance Management anstelle der traditionellen jährlichen Beurteilung, bei der ein Manager ein Formular an einen Mitarbeiter mit Ratings und einem Rückblick auf das Vorjahr verteilt?

Robert Bacal: Ich kann Ihnen mehrere Antworten geben. Beginnen wir mit grundlegenden Prinzipien. Beim Performance Management geht es darum, dass alle erfolgreich sind und sich verbessern. Um dies zu erreichen, müssen Manager und Mitarbeiter in einem Kommunikationsprozess zusammenarbeiten, um Hindernisse für den Erfolg zu identifizieren (unabhängig davon, ob sie vom Mitarbeiter oder vom Arbeitssystem stammen) und Pläne zur Überwindung dieser Hindernisse zu erstellen.

In gewisser Hinsicht wird also jede Methode, die das tut, erfolgreich sein. Bewertungen und jährliche Überprüfung fehlen die Details, um dies zu erreichen, es sei denn, der Manager ist ausgezeichnet. Ich schlage vor, 90 Prozent der Performance-Management-Zeit auf Leistungsplanung und Kommunikation während des ganzen Jahres zu konzentrieren. Und bewegen Sie sich zu spezifischen, messbaren Zielen.

Kein System ist perfekt. Was wir tun müssen, ist Wege zu finden, um die Leistung zu verbessern, und manchmal bedeutet dies, dass der Manager und der Mitarbeiter die beste Methode für die Verwendung in ihrer einzigartigen Situation herausfinden müssen.

Heathfield: Was ist der Schwerpunkt der Diskussion während einer Review- oder Evaluierungssitzung oder wie ich es nennen möchte, ein Meeting zur Leistungsentwicklung?

Bacal: Ich mag diese Frage sehr . Die wichtigste Frage lautet: Was hat Ihre Arbeit erschwert und was müssen wir im nächsten Jahr tun, damit Sie produktiver werden?

Die Diskussion muss vorausschauend sein und sich nicht auf "Defizite" von Mitarbeitern beschränken, sondern auch Defizite in Sachen Workflow, Arbeitskommunikation und so weiter.

Heathfield: Wie oft empfehlen Sie Manager, diese Sitzungen mit den Leuten abzuhalten, die ihnen berichten?

Bacal: Ich empfehle den Managern, alle paar Wochen informelle Kurzgespräche zu führen - das ist wie in fünf bis zehn Minuten, wie es läuft. Halten Sie vierteljährliche Diskussionen ab, die etwas organisierter sind. Planen Sie eine Überprüfung zum Jahresende ein, die wirklich nur eine Überprüfung ist.

Bis zum Ende der Jahresrückschau sollte alles vorher besprochen worden sein. Keine Überraschungen.

Heathfield: Wie schaffen Sie ein Kommunikationssystem, um von jedem Mitarbeiter in einem Arbeitsplatzklima, das sowohl von Managern als auch von Mitarbeitern für mehr Produktivität sorgen soll, Höchstleistung und Wert zu erzielen?

Bacal: Ich fürchte, das nenne ich eine Beratungsfrage . Das heißt, es ist nicht möglich, ein Rezept anzubieten, das zu jedem passt. Die Antwort ist, hängt davon ab, und ohne eine Diagnose einer Organisation zu machen, kann man nichts wirklich vorschlagen, ohne am Ende nichts zu sagen.

Mit anderen Worten, jede Organisation ist anders und erfordert andere Dinge, da sie auch von verschiedenen Punkten ausgehen.

Heathfield: Wie lautet Ihre allgemeine Philosophie zum Mitarbeiter-Performance-Management?

Bacal: Sei vorausschauend. Keine Schuld. Problem gelöst. Halten Sie die laufende Kommunikation. Keine Überraschungen. Formulare sind trivial und für den eigentlichen Zweck unwichtig.

Alle Barrieren müssen berücksichtigt werden, nicht nur die Faktoren auf Mitarbeiterebene. Es ist wichtig, dass Evaluierungsmethoden auf einer individuellen Manager-Arbeitnehmer-Basis verhandelt werden.

Das ist später Teil meiner neueren Arbeit, die ich hoffentlich in ein Buch namens Value-Added Performance Management verwandeln werde. Es wird die Logik flexibler Systeme umreißen, wenn ich überhaupt dazu komme, es zu schreiben.

Heathfield: Wie würden Sie eine Änderung im aktuellen Beurteilungssystem der typischen Organisation vornehmen?

Bacal: Das ist ein anderes "es kommt darauf an." Die Standardantwort und immer noch eine gute Antwort lautet, dass signifikante Veränderungen von oben nach unten erfolgen müssen. Der CEO verwendet das neue System mit VPs. VPs verwenden es mit Geschäftsführern und nach unten. Und der CEO hält VPs für die Replikation des Prozesses mit ihren Berichtspersonal verantwortlich und so weiter.

Die andere Möglichkeit, wenn es keine Anzeichen für die Bereitschaft des Managements gibt (und das ist üblich), ist es, Erfolgsbasen in der Mitte und am Ende der Organisation aufzubauen. Es führt nicht sofort zu einem besseren Gesamtsystem des Unternehmens, aber es ist besser, als wenn ein lausiges System die gesamte Organisation durchdringt.

Mit anderen Worten, die Strategie lautet: "Wir können das nicht umdrehen, weil uns die Unterstützung dafür fehlt. Sehen wir also, was wir überall erreichen können, wo wir Unterstützung finden können."

Heathfield: Sie teilen meine persönliche Philosophie in diesem letzten, Robert. Mitarbeiter in Organisationen sagen mir häufig, dass sie etwas nicht tun oder etwas ändern können, da die höhere Verwaltung die Änderung nicht unterstützt.

Ich halte dies für eine Entschuldigung für Untätigkeit. Sofern Führungskräfte nicht aktiv gegen Ihre vorgeschlagenen Änderungen arbeiten oder diese verbieten, können Sie jederzeit Änderungen in den Bereichen vornehmen, über die Sie Einfluss haben.

Also, danke für das Teilen. Ich wünschte, mehr Leute würden das glauben. Ihre Arbeitsplätze wären besser mit mehr Aktion und weniger Ausreden. Außerdem würde es Wunder für ihre eigene Moral und ihr Selbstbild tun.

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Robert Bacal ist ein Trainer, Berater und Autor, der regelmäßig auf Industriekonferenzen und Veranstaltungen spricht. Robert bietet Zugriff auf über 1200 arbeitsbezogene Artikel online auf seiner Website. Kontaktieren Sie Robert.


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