Entwickeln Sie Führungskräfte mit der 9 Box Performance Matrix

Veröffentlicht am 12/13/2015

Dies ist der vierte Artikel in einer Reihe, der die Nutzung der 9-Box-Leistungs- und -Potenzialmatrix für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungsqualitäten behandelt.

Andere in der Serie enthalten:

8 Gründe, die Neun-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und -entwicklung zu verwenden

Verwendung der Nine-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und -entwicklung

7 Wege zur Beurteilung des Führungspotentials mit der 9-Box-Matrix

Bei der Verwendung der Leistungs- und Potenzialmatrix (neun Felder) zur Bewertung von Führungskräften werden einige Unternehmen jeden Mitarbeiter bewerten und dann die Entwicklung bei einer Nachbesprechung oder im schlimmsten Fall überhaupt nicht diskutieren.

Die Diskussion über spezifische Entwicklungsstrategien für jeden Mitarbeiter als Teil der Bewertungsdiskussion ist eine neue Best Practice. Auf diese Weise sind Informationen über Stärken und Schwächen in allen Köpfen frisch und es ist ein natürlicher Übergang zu Strategien, um jeden Mitarbeiter auf die nächste Bereitschaftsebene zu bringen.

Während es vielleicht nicht genug Zeit gibt, jeden Mitarbeiter im Neun-Boxen-Netz zu diskutieren, sollte ein hohes Potential an Mitarbeiterentwicklung diskutiert werden. Das sind die Mitarbeiter, die höchstwahrscheinlich in Nachfolgeplanungslisten landen werden. Daher ist es sinnvoll, das gesamte Führungsteam in die Entwicklung von Strategien für diese Mitarbeiter einzubeziehen.

Hier sind allgemeine Entwicklungsrichtlinien für jede der neun Boxen.

Dies sind nur allgemeine Richtlinien, und das Urteil muss je nach Kontext und den unterschiedlichen Bedürfnissen des einzelnen Leiters angewandt werden.

Ich warne auch vor der Versuchung, mit niedlichen Etiketten für jede der neun Boxen (dh "aufsteigende Sterne" oder "steady performers") oder einer Liste beschreibender Merkmale für jede der neun Boxen zu kommen.

Diese Etiketten und / oder Deskriptoren werden typischerweise nur Verwirrung stiften und der Diskussion wenig Wert hinzufügen.

1A (hohes Potenzial, hohe Leistung): Siehe Was ist ein "hohes Potenzial"?

• Dehnungsaufgaben, Dinge, die sie noch nicht beherrschen, Aufgaben, die sie über ihre aktuelle Rolle hinausbringen; hohes Profil, wo die Einsätze hoch sind
• Geben Sie ihnen eine "Start-up" -Aufgabe, etwas, was niemand getan hat, ein neues Produkt, Prozess, Gebiet, etc.
• Geben Sie ihnen eine "fix-it" -Beauftragung, eine Chance, einzugreifen und ein Problem zu lösen oder das Chaos eines anderen zu reparieren
• Jobwechsel, Rotationen, Job-Swaps; eine Gelegenheit, eine brandneue Rolle kurz oder lang zu erleben
• Helfen Sie ihnen, funktionsübergreifende Beziehungen mit anderen A-Spielern aufzubauen
• Finden Sie einen Mentor - mindestens eine Stufe höher. Stellen Sie einen internen oder externen Coach und / oder Zugang zu exklusiven Schulungsmöglichkeiten zur Verfügung
• Zugang zu Sitzungen, Ausschüssen usw. eine Ebene höher; Engagement gegenüber Führungskräften, VPs; Beratungsgremien, Verwaltungsrat
• Achten Sie auf Anzeichen von Burnout
• Achten Sie auf Anzeichen von Retentionsrisiken; weiß, wie man ein Hi-Po "speichert" (hohes Potential)
• Next level up exposure, Verantwortlichkeiten, Shadowing

2A (hohe Leistung, mittleres Potential):

• Entwicklungsaktivitäten ähnlich 1A
• Der Unterschied ist oft Grad der "Bereitschaft" für größere Rollen. Entwicklung ist Vorbereitung auf längerfristige Chancen

• Weiterhin auf Potential prüfen

3A (hohe Leistung, begrenztes Potenzial):

• Fragen Sie, was sie motiviert und wie sie sich entwickeln wollen
• Gib Anerkennung, Lob und Belohnungen
• Stellen Sie Möglichkeiten zur Verfügung, um sich in der aktuellen Rolle zu entwickeln, um tiefere und umfassendere Fähigkeiten und Kenntnisse zu erlangen
• Geben Sie ehrliches Feedback über ihre Aufstiegsmöglichkeiten, wenn Sie dazu aufgefordert werden
• Achten Sie auf Anzeichen von Retentionsrisiken; wissen, wie man einen "Hi-Profi" (High Professional) "rettet"
• Bitten Sie sie, andere zu betreuen, zu unterrichten und zu coachen
• Erlauben Sie ihnen zu teilen, was sie wissen, Präsentationen auf Firmentreffen, externe Konferenzen, um "der hochgeschätzte Experte" zu sein

1B (gute / durchschnittliche Leistung, hohes Potenzial):

• Entwicklungsaktivitäten ähnlich 1A
• Unterschied ist das aktuelle Leistungsniveau
• Konzentrieren Sie sich mehr auf Kompetenzlücken, die sie von B nach A bringen; Gute bis gute Leistung

• Offenes Feedback geben und Ihr Vertrauen ausdrücken

2B: (gute / durchschnittliche Leistung, mittleres Potenzial):

• Mag nicht eifrig oder in der Lage sein, voranzukommen; dränge sie nicht, erlaube ihnen zu bleiben, wo sie sind
• Kontinuierliches Check-In bezüglich der Bereitschaft, weiterzuziehen
• Bieten gelegentliche Gelegenheiten, sie zu "testen"
• Stellen Sie Dehnungszuweisungen bereit
• Bereitstellung von Coaching und Training
• Helfen Sie ihnen, von "gut zu groß" zu kommen
• Sagen Sie ihnen, dass sie geschätzt werden
• Höre auf ihre Ideen
• Lobe ihre Errungenschaften
• Vertraue ihnen

3B (gute / durchschnittliche Leistung, begrenztes Potenzial):

• Kombination aus Leistungsmanagement, Training und Coaching, um ihnen zu helfen, von gut zu gut zu kommen
• Geben Sie ehrliches Feedback über ihre Aufstiegsmöglichkeiten, wenn Sie dazu aufgefordert werden

1C (schlechte Leistung, hohes Potenzial):

• Finden Sie die Ursache für die schlechte Leistung heraus und entwickeln Sie gemeinsam einen Aktionsplan zur Verbesserung
• Ziehen Sie in Erwägung, das hohe Potenzial in eine andere Rolle zu verlagern (könnte sich als schlecht erwiesen haben)
  Bieten Sie zusätzliche Unterstützung, Ressourcen
• Suchen Sie nach Möglichkeiten, um 1As, 1Bs oder 2As "anzuhängen"
• Wenn sich die Leistung nach einer angemessenen Zeit nicht verbessert, überprüfen Sie Ihre potenzielle Einschätzung erneut

2C (oft für Führer verwendet, die zu neu zum Bewerten sind):

• Der Fokus liegt auf Onboarding, Orientierung, Beziehungsaufbau
• Stellen Sie einen Peer-Mentor zur Verfügung
• Bieten Sie eine formelle neue Führerausbildung an

3C (schlechte Leistung, begrenztes Potenzial):

• Verwenden Sie einen Performance-Management-Ansatz, nicht einen Entwicklungsansatz
  Verbesserungsplan gegen einen IDP
• Klären Sie die Erwartungen
• Identifizieren und entfernen Sie Blocker, schlechte Performer, die High Potentials im Weg stehen
• Stellen Sie klar definierte Ziele bereit
• Seien Sie klar darüber, wie sie sich verbessern müssen
• Bieten Sie Coaching und Feedback an
• Nachdem Sie alle oben genannten Schritte unternommen haben, verschieben Sie die Person nach einer angemessenen Zeit aus der Rolle. Ablehnen oder zu einer einzelnen Beitragsrolle wechseln