Einige Beratungsunternehmen verwalten ihre Mitarbeiter nach einer "up or out" -Politik, die sowohl die Beförderung als auch die Mitarbeiterbindung regelt. Im Rahmen einer solchen Politik wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie im Laufe einer begrenzten Anzahl von Jahren in einem vorher festgelegten Tempo durch die verschiedenen Managementebenen in Richtung Partnerschaft vordringen. Eine typische Hierarchie unter den Mitarbeitern in einem Beratungsunternehmen könnte von oben nach unten so aussehen:
- Senior Partner
- Junior Partner
- Manager
- Senior Berater
- Berater
Wenn man sich in der Hierarchie nach oben bewegt, übernimmt man Aufsichtspflichten gegenüber anderen Mitarbeitern. Wenn das Unternehmen oder Büro in festen Teams organisiert ist, kann dies fortlaufend sein. Wenn das Unternehmen oder Büro stattdessen als ein gemeinsamer Pool von Talenten organisiert ist, werden diese Aufsichtsaufgaben auf der Grundlage einer Kundenverpflichtung auf einer Kundenverpflichtung basieren. Je weiter man sich in der Hierarchie bewegt, desto mehr wird erwartet, dass man die Dienstleistungen des Unternehmens zunehmend an neue potenzielle Kunden verkauft oder neue Aufträge an bestehende Kunden verkauft.
Der vorherige Verkaufserfolg ist besonders wichtig, wenn man vom Manager zum Partner wechseln will.
Wenn ein Mitarbeiter einmal als Partner abgelehnt wird, wird er entlassen. Diese Feststellung kann zu irgendeinem Zeitpunkt während des Jahres und nicht nur im jährlichen Leistungsüberprüfungszeitraum getroffen werden. Diese Personalentscheidungen werden normalerweise durch eine Abstimmung der Partner in einem bestimmten Büro getroffen. Ihre Beurteilungen von Mitarbeitern unterhalb der Ebene des Managers sind in der Regel sehr wichtig und beruhen notwendigerweise auf den Beiträgen derjenigen, die diese Mitarbeiter entweder kontinuierlich oder bei bestimmten Verpflichtungen überwacht haben.
Begründung für Up- oder Out-Richtlinien
Es gibt mehrere Gründe für die Annahme einer "up or out" -Politik. Eine davon ist, dass nur jene Menschen erhalten bleiben, die das Potenzial haben, Partner zu werden. Dies ist gleichbedeutend damit, diejenigen mit den meisten Intelligenz und Fähigkeiten zu behalten, was eine stärkere und produktivere Arbeitskraft in der Firma bedeutet, als wenn Menschen mit geringerem Potenzial, egal wie, erhalten würden wertvoll könnten sie sonst sein.
Ein weiterer Grund ist, dass die Mitarbeiter härter arbeiten werden, wenn sie ständig der Karotte einer möglichen Partnerschaft nachjagen. Im Gegensatz dazu können Mitarbeiter, die sich mit ihrem derzeitigen Niveau in der Beratungspraxis zufrieden geben, weil sie diesen Anreiz zum Fortkommen nicht haben, theoretisch dazu neigen, weniger intensiv zu arbeiten. Eine "up or out" -Politik ist also ein Gerät, um alle Mitarbeiter ständig auf Trab zu halten und sich auf Hochtouren zu bewegen.
Beachten Sie, dass das Erreichen einer Partnerschaft in der Regel nicht den gleichen lebenslangen Beschäftigungsschutz wie in der Wissenschaft bietet. In der Regel gibt es einen Mechanismus, nach dem Partner von ihren Kollegen und / oder Vorgesetzten in der Struktur des Unternehmens bewertet werden, letzteres, wenn die betreffende Beratungspraxis Teil eines großen Unternehmens mit mehreren Büros ist, z. B. einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Eine unausgesprochene Motivation für eine "Auf-und-Ab" -Politik ist manchmal ein bewusster Wunsch, Mitarbeiterfluktuation zu induzieren, um Mitarbeiterentschädigungskosten niedrig zu halten. Da jährliche Lohnerhöhungen häufig großzügig sind, kann die Beibehaltung einer konstanten Personalfluktuation ein Mittel sein, um teure Mitarbeiter abzuwerben und sie durch neuere, kostengünstigere Neophyten zu ersetzen. Vor allem auf den unteren Hierarchiestufen sorgt die Versorgung mit eifrigen und kompetenten jungen MBAs für eine praktisch unbegrenzte Infusion von neuem Blut, mit wenig oder ohne Verlust an organisatorischer Effizienz.
Positive
Im Gegensatz zu Industriekonzernen, wo der Aufstieg sehr langsam vonstatten gehen kann, wenn Alter und Seniorität stark in die Aufstiegsfähigkeit eingreifen (obwohl dies normalerweise nicht offen diskutiert wird), können ambitionierte Menschen in Eile "auf oder ab" als attraktives Prinzip finden. Darüber hinaus kann es ehrlicher und direkter erscheinen als die Tendenz vieler Arbeitgeber, Mitarbeiter zu halten, indem sie ihnen falsche Hinweise auf ihre zukünftige Aufstiegschancen geben.
Negative
Die umsatzstarke Arbeitsumgebung unter "up or out" kann besonders stressig sein. Es kann oft ein ziemlich brutales Mittel der sozialen Kontrolle sein, die Mitarbeiter ständig Angst davor haben, ihren Arbeitsplatz zu behalten, wenn sie nicht ständig mit voller Geschwindigkeit arbeiten, manchmal mit Arbeitswochen von 80 oder 100 oder mehr Stunden als fortlaufender Vorschlag. Sehen Sie unsere Diskussion über die Auslastung der Mitarbeiter in der Beratung. Der Druck, eine hohe Anzahl abrechenbarer Stunden zu generieren, ist extrem.