Die Neun-Box-Methode zur Bewertung und Entwicklung von Talenten hat mehrere Vorteile, darunter die fehlende Komplexität. Während das Werkzeug einfach sein kann, ist die Dynamik der Leute, die das Werkzeug benutzen, nicht. Unterschätzen Sie nicht die Angst, die es verursachen kann, wenn ein Team noch nie zuvor eine solche Rangliste erstellt hat.
Definieren der Neun-Box-Matrix
Die Neun-Felder-Matrix hilft Arbeitgebern dabei, einen Pool von Leistungsträgern zu identifizieren, die gute Kandidaten für interne Beförderungen sind, da Unternehmen wissen, dass der Erwerb von Talenten viel mehr kostet als die Identifizierung interner Kandidaten mit Potenzial.
Die neun Felder der Matrix bieten Beschreibungen der Mitarbeiterkategorien, und das Management muss jeden Mitarbeiter besprechen und einem entsprechenden Feld in der Matrix zuordnen.
Wenn alle Teammitglieder zustimmen, welche Mitarbeiter zu den Top-Performern gehören, haben sie Kandidaten mit einem guten Beförderungspotenzial erfolgreich identifiziert. Die neun Felder der Matrix haben beschreibende Titel, z. B. Core Contributor, Solid Performer oder Star.
Um mehr über die Leistungsfähigkeit und das Potenzial der 9-Box-Matrix zu erfahren und zu erfahren, warum sie ein wirksames Instrument für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungsqualitäten darstellt, siehe 8 Gründe für die Verwendung der Leistung und der potenziellen Neun-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften.
Grundlegung legen
Holen Sie sich Hilfe, um die Neun-Box-Methode zum ersten Mal zu verwenden. Die Neun-Box funktioniert am besten für ein Team, mit Unterstützung von jemandem, der Erfahrung mit dem Prozess hat. Dies kann eine HR-Person, ein OD-Berater, jemand sein, der für die Entwicklung von Führungsqualitäten oder die Nachfolgeplanung verantwortlich ist, oder ein externer Berater.
Wenn ein Team es ein paar Mal benutzt hat, kann es das normalerweise selbst tun, aber es hilft trotzdem, jemanden den Dialog zu erleichtern, Notizen zu machen usw. Wenn du als Talentmanagement-Praktiker arbeitest, versuche jemanden mit Fachwissen zu beschatten, jemanden einstellen, der dich durch deinen ersten führt, oder zumindest mit jemanden arbeiten, der dich vorbereitet.
Haben Sie eine Vorbesprechung . Gehen Sie über das Neun-Felder-Raster und bearbeiten Sie es mit Ihrem Team, bevor Sie es verwenden, um sicherzustellen, dass alle den Zweck und den Prozess verstehen und unterstützen. Sehen Sie sich die Vorgehensweise zum Ausfüllen des Gitters zusammen mit einigen hypothetischen Beispielen an.
Es ist am besten, im Voraus zu entscheiden, wie die Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Führungskompetenzmodell, wenn Sie eines haben) und wie das Potenzial anhand bestimmter potenzieller Kriterien bewertet wird. Für die Leistung ist es am besten, einen Dreijahresdurchschnitt zu verwenden, nicht nur ein Jahr. Legen Sie auch im Vorfeld Grundregeln fest, insbesondere hinsichtlich des Verhaltens und der Vertraulichkeit von Besprechungen.
Engagieren Sie sich in etwas Vorbereitung. Lassen Sie jeden Manager ein Neun-Felder-Raster für seine eigenen Mitarbeiter ausfüllen und lassen Sie ihn vom Moderator sammeln und konsolidieren. Sie können auch nach anderen relevanten Informationen fragen, wie z. B. Jahre in der aktuellen Position, Diversitätsstatus oder Retentionsrisiko.
Sie können jeden Manager seine direkten Berichtsmanager plotten lassen (eine Stufe nach der anderen, um sicherzustellen, dass Sie Äpfel mit Äpfeln vergleichen). Dann konsolidieren Sie alle Namen nach Ebene auf einem Master-Organisationsgitter.
Sie können mit einem zwei- bis vierstündigen Meeting beginnen, aber auch erwarten, dass Sie ein bis zwei Folgetreffen abhalten. Bringen Sie Kopien des konsolidierten Rasters für jeden Teilnehmer mit. Als Meeting-Moderator oder Berater können Sie dem Meeting-Leiter eine Vorschau auf die Ergebnisse geben und mögliche Landminen besprechen, insbesondere wenn Sie zum ersten Mal mit einem Team zusammenarbeiten.
Putting die Methode zu verwenden
Lass dein Team starten. Es ist einfacher, jemanden in der 1A-Box der Matrix auszuwählen (höchste Leistung und Potenzial), bei dem Sie der Ansicht sind, dass es wenig Meinungsverschiedenheiten gibt. Bitten Sie den Sponsor-Manager des Mitarbeiters, die Gründe für die Beurteilung zu erläutern. Stellen Sie viele Fragen und laden Sie dann alle anderen zum Kommentieren ein.
Überstürze es nicht; Dieser Prozess funktioniert aufgrund der Diskussion. Es mag auf den ersten Blick langsam erscheinen, aber das Tempo wird zunehmen, wenn das Team mit dem Prozess vertrauter wird.
Legen Sie Ihre "Benchmarks" fest. Nachdem alle Parteien die Möglichkeit hatten zu sprechen, wenn es zu Vereinbarungen kommt, haben Sie einen Benchmark für hohe Leistung und Potenzial (1A) für alle anderen, mit denen verglichen werden kann. Wenn das Team eine Meinungsverschiedenheit hat, fragen Sie den Sponsor-Manager, ob er seine Meinung aufgrund der Rückmeldung ändern möchte, weil dies normalerweise der Fall ist, aber wenn nicht, lassen Sie es. Wählen Sie den Namen eines anderen Mitarbeiters aus, um zu diskutieren, bis Sie den Benchmark festgelegt haben.
Besprechen Sie so viele Namen wie möglich. Sie können dann den Rest der Namen in der 1A-Box der Neun-Box-Matrix diskutieren und dann zu den angrenzenden Kästchen (1B und 2A) gehen. Wechseln Sie dann in die 3C-Box, und erleichtern Sie erneut einen Dialog, um einen weiteren Benchmark für niedrige Leistung und Potenzial zu etablieren. Setzen Sie die Diskussion für jede Person oder so oft es die Zeit erlaubt fort.
Diskutieren Sie Entwicklungsbedürfnisse und -maßnahmen für jeden Mitarbeiter. Wenn es die Zeit erlaubt, oder höchstwahrscheinlich bei einem Folgetreffen, kann das Team individuelle Entwicklungspläne (IDPs) für jeden Mitarbeiter besprechen. Bei der Nachfolgeplanung sollte der Schwerpunkt auf den oberen rechten Eckfeldern (1A, 1B und 2A) liegen, da dies den hohen Potenzialpool des Unternehmens unterstreicht.
Als eine weitere Option können Sie die Entwicklung als Teil der Bewertungsdiskussion diskutieren und dabei die Stärken und Schwächen der Person diskutieren. Bei schlechteren Leistungen (3C) sollten Aktionspläne diskutiert und vereinbart werden.
Laufende Wartung
Follow - up auf vierteljährlicher Basis zur Überwachung der Entwicklungspläne. Ohne Überwachung und Nachverfolgung besteht eine gute Chance, dass Entwicklungspläne ignoriert werden oder wegrutschen. Organisationen, die sich stark für die Talententwicklung engagieren, verfolgen ihre IDPs wie jede andere wichtige Unternehmenskennzahl. Was gemessen wird, wird normalerweise erledigt.
Wiederholen Sie den Beurteilungsprozess mindestens einmal pro Jahr. Organisationen sind dynamisch, Menschen kommen und gehen ständig und die Wahrnehmung von Leistung und Potenzial kann sich aufgrund von Ergebnissen und Verhalten ändern. Es ist wichtig, den Prozess erneut zu überprüfen, um die Entwicklungspläne regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren.